Cette semaine, j’ai eu le plaisir de recevoir Alexandra Dupont dans Une Cession Presque Parfaite.

Directrice Générale de RAISE et co-head de RAISE Invest, elle incarne une autre façon de faire du private equity.

Une façon engagée, humaine, alignée.

RAISE a été créé en 2013 par Clara Gaymard et Gonzague de Blignières avec une idée simple mais puissante :

✅ Réconcilier performance financière et impact

✅ Créer un modèle dans lequel le capital aide à grandir sans écraser

✅ Et redistribuer une partie de la valeur créée à des projets d’intérêt général

Avec RAISE Invest, leur stratégie dédiée aux PME et ETI en croissance, ils investissent en minoritaire… mais avec beaucoup d’impact.

C’est-à-dire qu’ils vous laissent piloter votre entreprise.

Mais vous ne serez plus seul pour :

– Structurer votre gouvernance

– Réaliser un cash-out partie

– Lancer des croissances externes

– Préparer une transmission

– Renforcer vos équipes

Un vrai effet levier. Pas seulement financier. Un levier humain et stratégique.

Leurs critères ?

➡️ Des entreprises rentables, solides, souvent entre 30 et 500M€ de CA

➡️ Des dirigeants ambitieux, qui veulent accélérer

➡️ Et surtout, des femmes et des hommes avec qui il y a une vraie rencontre humaine

Un alignement d’ambitions, de méthode, de valeurs.

Et la performance, dans tout ça ? 🤔

Elle est là. Et même très présente.

Mais elle ne se mesure pas qu’en multiples.

Elle se mesure aussi à l’impact réel.

Le groupe RAISE reverse 50% de ses carried interests à une fondation, RAISE Sherpas, qui soutient les startups, les associations, et renforce le lien entre grands groupes et jeunes pousses.

💡 60M€ déjà reversés à l’intérêt général

💡 200 startups aidées

💡 Des projets soutenus comme Institut Imagine, Espérance banlieues..

💡 Des milliers de salariés et dirigeants impliqués dans ce cercle vertueux

Et les dirigeants dans tout ça ? 🤔

Beaucoup sont inspirés par cette logique de “give back”.

Certains choisissent de structurer un fonds de dotation après leur cash-out.

D’autres proposent que leur propre management package soutienne des causes sociales.

C’est cette nouvelle génération de transmission qui se dessine.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

On pense souvent qu’un deal capote à cause du prix.

En réalité, ce sont les pièges juridiques, mal anticipés, qui font le plus de dégâts.

J’ai reçu Elodie Pereira, avocate en M&A, dans mon podcast Une Cession Presque Parfaite.

Elle accompagne des repreneurs et des cédants depuis des années.

Et elle voit passer les mêmes erreurs, encore et encore.

Des erreurs qui transforment une belle opportunité en cauchemar.

Parce que reprendre une boîte, ce n’est pas juste une signature et une valorisation à discuter. C’est un paquet de décisions à prendre, de pièges à éviter, et surtout, de garanties à verrouiller.

C’est reprendre des contrats, des salariés, des dettes, des risques cachés.

Et si c’est mal structuré, vous pouvez tout perdre.

Première erreur : sauter l’audit juridique.

Certains se disent : « c’est une petite boîte, pas besoin ».

Grave erreur.

Plus la structure est petite, plus elle est souvent fragile, mal documentée, ou dépendante d’une seule personne.

Deuxième erreur : mal encadrer la lettre d’intention.

Une LOI, ce n’est pas juste un bout de papier.

Elle doit fixer un calendrier, une exclusivité, des conditions de sortie, un périmètre précis.

Sinon, vous perdez six mois… et vous découvrez qu’aucun engagement n’est opposable.

Troisième erreur : mal négocier la garantie d’actif et de passif (GAP).

Ce n’est pas une clause pour faire joli. C’est le seul filet de sécurité de l’acheteur.
Un plafond mal négocié, une garantie non séquestrée, un audit déclaré exonératoire… et vous pouvez vous retrouver à devoir rembourser un redressement URSSAF, perdre un client majeur ou vous battre pendant trois ans pour récupérer une somme impayée.

Quatrième erreur : ne pas analyser les clauses de changement de contrôle dans les contrats clés.

Résultat : vous reprenez une entreprise… mais vous perdez ses plus gros clients dès la première semaine.

Cinquième erreur : vouloir aller trop vite.

Un bon deal se prépare, se sécurise, se négocie.

Mais il ne doit pas s’éterniser.

Quand ça traîne trop, c’est souvent qu’il y a un problème qu’on ne vous dit pas.

Dans l’épisode, Elodie partage des cas concrets, des conseils très opérationnels, et des erreurs vues dans la vraie vie.

Des histoires de repreneurs trop confiants, mal conseillés ou mal préparés.

Des histoires où tout semblait bien parti… jusqu’à ce que le juridique révèle les failles.

Reprendre une entreprise, ce n’est pas juste une question de courage.

C’est une question de méthode. De vigilance. D’anticipation.

Sans compter que certaines opérations ne supportent pas les approximations.

Reprendre un fonds de commerce ou reprendre les titres, ce n’est pas la même chose.

Un bail mal lu, une station-service mal dépolluée, un salarié mal sorti… et c’est tout le montage qui s’écroule.

Si vous êtes en train de reprendre une entreprise, ou si vous l’envisagez, ce que dit Elodie peut vraiment vous faire gagner du temps, éviter des pièges, et peut-être… vous éviter un très mauvais deal.

Un bon deal, ce n’est pas juste un bon prix.

C’est un deal solide.

Et ça, ça passe par une structuration juridique rigoureuse.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Quand on a passé des années à piloter une boîte, à prendre des décisions sous pression, à mener des transformations, il est difficile de décrocher. Mais une fois la cession bouclée ou le relais passé, comment continuer à faire la différence ??

👉 Et si la suite c'était de devenir Operating Partner ? Pour transmettre ce savoir-faire stratégique à des dirigeants en poste, en devenant ce sparring partner stratégique, impliqué et engagé.

Et donc, dans ce nouvel épisode de Une Cession Presque Parfaite, j’ai eu le grand plaisir de recevoir Franck ROGER, Directeur Général et cofondateur de l’Operating Partners Academy, la première structure en France et en Europe, qui forme les Operating Partners de demain, l’élite de ceux qui veulent continuer à avoir de l’impact, autrement.

Un OP, c’est un ancien dirigeant ou entrepreneur qui accompagne un dirigeant en poste pour :

👉 Structurer la croissance (organique/externe)

👉 Sécuriser une cession et maximiser la valorisation

👉 Mettre en place des transformations opérationnelles : digitales, RH, organisationnelles

👉 Renforcer la gouvernance de votre entreprise et structurer l’équipe dirigeante

Il est là pour faire réussir. Pour faire gagner du temps, de la clarté, de la méthode.

Pas pour prendre la place. Pas pour faire à la place.

Ce n’est ni un consultant. Ni un manager de transition. Ni un simple board member.

C’est un sparring partner stratégique, impliqué, engagé, avec un vrai pouvoir d’influence.

Et surtout : il s’engage sur des résultats.

Mais ce rôle ne s’improvise pas.

Il demande un repositionnement. Une posture nouvelle. Un travail en profondeur.

C’est pour ça que l’Operating Partners Academy a été créée.

Pour former l’élite des futurs OP, autour d’un programme à la fois concret et exigeant :

✅ Cas réels issus de LBO, de croissance, de pivot ou de crise

✅ modules sur la stratégie, la finance, la gouvernance, les RH, le leadership, échanges entre pairs, mises en situation

✅ Et une vraie immersion de fin de parcours dans une entreprise, organisée par l’Académie via son réseau, pour appliquer ce que vous avez appris et valider votre certification OP

⚠️ La prochaine promotion démarre en juin à Lyon, sous le parrainage de Laurent Fiard, entrepreneur reconnu, cofondateur et président de Visiativ, ancien président du MEDEF Lyon-Rhône (2014–2021), engagé pour valoriser l’entreprise sur le territoire et partout en France.

En tant que conseil M&A, je le vois tous les jours :

👉 Les dirigeants sont seuls. Les contextes se tendent

👉 Et avoir un OP à ses côtés devient un avantage décisif

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.