Você já deve ter ouvido, no meio de uma reunião tensa, aquele clássico:

"Gente, o importante é encontrar um meio termo, né?"
Parece bonito, quase um mantra da harmonia corporativa. Mas, na prática, essa frase costuma surgir quando ninguém quer se comprometer de verdade. O tal "meio termo" muitas vezes não é equilíbrio — é covardia institucional. É só uma forma educada de dizer: “Vamos sair daqui sem decidir nada, mas com a sensação de dever cumprido.”

Esse é o solo fértil do consenso indiferente.

Na teoria, decisões consensuais são ideais: todos compreendem riscos, alinham expectativas e seguem juntos. Mas na prática, quando todos dizem "sim" rápido demais, ou alguém está sendo silenciado ou a decisão é tão genérica que não afeta nada — nem pessoas, nem resultados.

E tem mais: esse ambiente costuma valorizar quem se esquiva da tensão. A figura do diplomata de plantão, que propõe sempre um “meio termo” e é visto como o "adulto da sala", frequentemente não está ajudando a resolver. Ele está evitando as conversas difíceis. Em vez de destravar o time, embaralha. Em vez de avançar, puxa tudo para o conforto paralisante do centro.

Um exemplo?
Imagine um time discutindo como aumentar a receita.
Opção A: criar um produto novo, arriscado, mas com alto potencial.
Opção B: melhorar o que já existe, mais seguro, com retorno menor.
Aí surge o diplomata e solta: “E se a gente fizer um pouco dos dois?”
Traduzindo: e se a gente não fizer direito nem uma coisa nem outra?

No fim, todos ficam frustrados. A equipe perde foco, os recursos se diluem e ninguém entende por que o resultado não veio. Foi a ideia A? A B? Ou o meio termo que não era nada?

Empresas que evitam o conflito saudável acabam criando uma cultura de harmonia artificial. Superficialmente, tudo é lindo. Reuniões sem discordâncias, muitos sorrisos e um clima de paz constante. Mas por trás disso há ressentimentos abafados, decisões frágeis e uma liderança que confunde calma com clareza.

Boas decisões exigem divergência.
E divergência exige maturidade. Não é sobre criar briga — é sobre trazer pontos de vista diferentes à tona. Líderes maduros sabem que buscar alinhamento não é o mesmo que buscar aprovação. Eles escutam, ponderam e tomam decisões, mesmo que nem todos fiquem satisfeitos.

Aliás, muitas das melhores decisões causam desconforto no início. E tudo bem. Se toda reunião termina com “todo mundo gostou”, é possível que esteja faltando coragem, não ideias.

E como escapar desse consenso preguiçoso?

• Em vez de buscar o que todos aprovam rapidamente, pergunte:
  "Alguém discorda?" ou "O que aconteceria se fizéssemos o contrário?"
  Colocar ideias em tensão é sinal de inteligência coletiva, não de crise.

• Evite decisões em reuniões muito grandes.
  Grupos grandes geram pressão social. Quanto mais gente, mais difícil é discordar.

• Defina claramente quem decide e quem opina.
  Nem todo mundo tem a mesma responsabilidade.

• Valorize quem banca uma posição com dados e argumentos.
  Essas pessoas não são “do contra”. São quem salva sua empresa de virar um mar de passividade.

• Deixe claro: discordar não é desrespeito.
  Criar um ambiente seguro para divergências é a base para decisões corajosas.

No fim das contas, a meta é tomar boas decisões. Com impacto, responsabilidade, clareza e consciência dos riscos. Se isso desagradar parte da sala, que assim seja.

O falso consenso é o oposto da liderança executiva.
É um placebo: alivia na hora, mas não resolve nada.

Então, na próxima vez que alguém soltar um “Vamos buscar um meio termo?”, sorria e responda:
"Talvez seja melhor buscar uma boa decisão."

Neste episódio, falo sobre um problema que vai além da procrastinação individual: quando a própria cultura da empresa faz com que tudo seja deixado para depois.

Como a ausência de uma estratégia de aprendizado contínuo e a falta de espaço para melhoria de processos afetam a produtividade dos times?
E o que acontece quando entregar com agilidade passa a ser punido com mais trabalho, em vez de reconhecimento?

Uma reflexão essencial para líderes que desejam construir ambientes mais saudáveis, sustentáveis e eficazes sem cair na lógica da urgência infinita.

🎧 Ouça agora e compartilhe com quem precisa romper esse ciclo.

Antes de qualquer discovery, planejamento de sprint ou brainstorm criativo, existe uma pergunta básica que todo time de produto precisa encarar com honestidade: Qual é a real situação do seu produto hoje?Parece simples, mas é exatamente aí que muitos se perdem. Em vez de reconhecer o estágio em que o produto se encontra, se ainda precisa de tração, se está em fase de consolidação ou se já virou uma vaca leiteira, os times partem direto para o modo “ideação infinita”. Começam a explorar funcionalidades mirabolantes, tendências do momento, siglas em inglês quentinhas do mercado… tudo, menos o que realmente importa: entregar valor real para os usuários e otimizar a sustentabilidade financeira do produto.A ilusão do Discovery inovadorMuitos times tratam o discovery como uma busca pela próxima grande ideia disruptiva. E tudo bem buscar inovação. O problema é quando isso vira um vício.É como se o valor de uma iniciativa estivesse no quão diferente ela é ou na história incrível que ela conta. Funcionalidades são priorizadas por causa do storytelling, e não por causa da potencial adoção dos usuários.Problemas reais dos usuários são deixados de lado, porque parecem “básicos demais”. O backlog vira um museu de ideias brilhantes que ninguém pediu, mas todo mundo acha legal.A verdade, mesmo? O que seu produto precisa muitas vezes é do básico. E fazer o básico com excelência é mais difícil (e mais estratégico) do que parece.Produtos não são catálogos de funcionalidadesExiste um equívoco comum entre Product Managers: acreditar que um produto melhor é aquele com mais funcionalidades.A lógica parece até intuitiva: se eu tiver tudo que meus concorrentes têm, e mais um pouco, saio na frente. Só que, na prática, o efeito é exatamente o oposto. Produtos inflados, com dezenas de funções mal integradas e subutilizadas, viram experiências confusas. O usuário não entende onde clicar, o time de desenvolvimento se sobrecarrega, o suporte explode e o marketing não sabe o que comunicar.Um bom gerente de produto é aquele que sabe dizer “não”. Sabe medir o que é realmente utilizado e sabe descontinuar o que virou ruído. Essa capacidade de remoção consciente é o que separa um produto enxuto e relevante de um Frankenstein funcional.Descontinuação: coragem e dadosPoucos times têm a coragem de olhar com frieza para seu próprio produto e admitir que 30% ou 40% (sendo otimista) das funcionalidades não servem mais.Só que produtos que não eliminam distrações estão sempre sobrecarregando seus times e confundindo seus usuários. Um roadmap não pode ser só sobre o que entra. Precisa também ser sobre o que deixa de fazer parte do produto.Para realizar uma análise mais estruturada você deve perguntar:Quem está usando o quê?Com que frequência?Que impacto essas funcionalidades geram no negócio?Sem essas respostas através de números reais, a priorização vira achismo. E o produto, uma colcha de retalhos.O c-level pode travar o produto sem saberOutra armadilha comum está na relação com a liderança. Mesmo com acesso a ferramentas de dados e de discovery, muitos PMs continuam reféns de um modelo top-down.Se o C-Level não oferece uma direção clara, ou se interfere nas prioridades com base em vontades e não em dados, o time de produto perde sua capacidade de liderar. E sem liderança de produto, a estratégia morre. O time apenas executa pedidos.É papel dos executivos criar espaço para que os PMs amadureçam uma visão de negócio. Uma visão que entenda o custo dos times, a viabilidade de marketing, o impacto financeiro e a jornada do usuário como um todo.