Couverture de Vlan! Leadership

Vlan! Leadership

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De : Grégory Pouy
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Le monde est en plein mouvement, la majorité des organisations ne sont plus en phase avec l'époque et elles le savent, elles doivent se transformer en profondeur.
Mais pas de transformation d'organisation sans leadership.
Dans ce podcast nous explorons avec des leaders éclairés mais également avec des chercheurs à quoi le leadership peut et doit ressembler.
Vlan! Leadership, c'est de l'inspiration mais c'est aussi un outil pour les leaders de demain en montrant que d'autres modèles sont possibles que ce soit pour les grandes ou les petites structures.

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Épisodes
  • #77 Génération X et Y - la génération club sandwich : ceux qui portent tout le monde avec Laétitia Vitaud

    #77 Génération X et Y - la génération club sandwich : ceux qui portent tout le monde avec Laétitia Vitaud
    Nov 2 2026
    Laetitia Vitaud est autrice, conférencière et spécialiste du futur du travail.Ça fait des années que Laetitia et moi nous connaissons par écrans interposés, par téléphone aussi, sans jamais avoir réussi à nous asseoir face à face. Elle vivait en Allemagne, les agendas ne s'alignaient pas, et l'épisode restait dans un coin de ma tête. Cette fois, je l'ai enfin eue en vrai, dans le décor de Vlan! plutôt que celui de Vlan! Leadership, et franchement, on aurait pu continuer des heures.Dans cet épisode, nous parlons de ce que Laetitia considère comme le sujet le plus sous-estimé du monde du travail : la transition démographique. On réduit souvent le vieillissement au débat sur l'âge de départ à la retraite, alors qu'il change tout. Les viviers de recrutement qui grossissent le plus ont 55 ou 60 ans. Un actif sur quatre est déjà aidant d'un proche. On vit plus longtemps, on travaille plus longtemps, donc on tombe plus souvent malade au travail. Et toute une génération, entre 40 et 60 ans, se retrouve coincée entre des parents qui vieillissent et des enfants qui n'arrivent plus à se loger sans aide. Laetitia ne parle plus de génération sandwich mais de génération club sandwich, tant les couches s'empilent.J'ai questionné Laetitia sur la manière dont on peut réconcilier leadership et care, deux imaginaires que tout oppose encore : l'homme bien payé et optimisé d'un côté, la femme mal payée ou pas payée du tout de l'autre. On parle de Frans de Waal et des chimpanzés mâles qui développent leur capacité à prendre soin, du recul inquiétant des hommes dans les métiers du soin et de l'éducation, et de cette phrase qu'elle aime beaucoup : les hommes sont des femmes comme les autres.On passe ensuite un long moment sur l'intelligence artificielle, abordée par la culture plutôt que par la technique. Laetitia y voit trois dettes qui s'accumulent sans que personne ne les regarde : une dette cognitive, une dette de compétences liée à l'arrêt du recrutement des juniors, et une dette technique dans le code produit à la chaîne. On parle du paradoxe de Solow, de ma sensation de n'avoir jamais été aussi optimisé tout en n'ayant jamais eu aussi peu de temps, de la bulle financière qui guette, des marchands de pelles, et du rejet de l'IA par une partie de la jeunesse, qui cultive au passage la nostalgie d'une époque qu'elle n'a pas connue.Enfin, on creuse l'écart entre travail prescrit et travail réel : les tâches non promouvables qui font tenir les collectifs, le savoir tacite que Laetitia appelle process knowledge, et ce que les cuisines des grands chefs étoilés nous apprennent sur la manière de faire cohabiter exécution sans gâchis et innovation qui exige de gâcher. On termine sur la soutenabilité de nos corps, la ménopause et la question qui traverse tout l'échange : quelle bonne vie voulons-nous construire avec le travail ?Citations marquantes« Les hommes sont des femmes comme les autres. »« Quand on parle d'IA, on parle de compétences à l'IA et pas de perte de compétences. »« Vivre avec les technologies, c'est des moments sans. »« Le diable de l'optimisation à court terme vient toujours murmurer dans l'oreille des managers. »« La nostalgie est maintenant incarnée principalement par les jeunes, et c'est la nostalgie d'une période qu'ils n'ont pas connue. »Idées centrales discutéesLa démographie, l'angle mort du travail (01:47) Le vieillissement de la population ne se limite pas à l'âge de départ à la retraite. Il transforme les viviers de recrutement, multiplie les maladies au travail et fait d'un actif sur quatre un aidant. Pourquoi ça compte : la plupart des organisations raisonnent encore avec une pyramide des âges qui n'existe plus, et risquent de perdre en silence les salariés qui basculent à temps partiel ou quittent leur poste quand leur situation d'aidant se tend.La génération club sandwich (06:51) Entre 40 et 60 ans, on s'occupe à la fois de parents vieillissants, de beaux-parents dans des familles recomposées, d'enfants qui ne peuvent plus se loger sans aide, parfois de petits-enfants. Pourquoi ça compte : cette multiplication des rôles touche désormais aussi les hommes, notamment ceux qui ont choisi d'être des pères plus impliqués, et elle pèse sur l'énergie disponible au travail.Réconcilier leadership et care (08:18) L'imaginaire du leader reste celui d'un homme bien payé et optimisé, celui du care celui d'une femme mal payée. Laetitia pointe en plus un recul des hommes dans les métiers du soin et de l'éducation, alors que ce sont des métiers en croissance qui manquent de rôles modèles masculins. Pourquoi ça compte : un leadership dans l'incertitude exige d'écouter, et l'écoute appartient déjà au care.Laisser du mou dans le système (20:30) La performance érigée en valeur cardinale et la logique d'optimisation imposée par les modèles de gouvernance empêchent la redondance ...
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    59 min
  • #77 Qu'est ce que les jeunes attendent du leadership aujourd'hui? avec Stéphane Hugon

    #77 Qu'est ce que les jeunes attendent du leadership aujourd'hui? avec Stéphane Hugon
    Oct 19 2026
    Stéphane Hugon est sociologue de l’imaginaire et cofondateur du cabinet Eranos. Avec son équipe, il a épluché près de deux siècles de textes académiques sur le leadership, de 1840 à aujourd’hui, pour comprendre ce que les nouvelles générations attendent de celles et ceux qui les dirigent.Avec Stéphane, on se connaît bien, et ça s’entend. La conversation part d’une question en apparence simple, « c’est quoi un leader au XXIe siècle ? ». Elle file très vite vers les chimpanzés de Frans de Waal, les cinq degrés de politesse de la langue coréenne, John Wayne et Harry Potter. On croise aussi les mutuelles qui ont tenu pendant que Lehman Brothers s’effondrait, et une entreprise du nord de la France qui a failli perdre son âme dans un déménagement. Ce que j’aime chez lui, c’est qu’il refuse de réduire le leadership à une liste de compétences à cocher. Pour lui, c’est un fait social total : une relation entre une personne et un contexte qui la rend légitime. On ne peut pas être leader dans le désert.Dans cet épisode, nous parlons de la façon dont la figure du chef a glissé depuis le XIXe siècle : d’abord l’homme providentiel, puis le leader situationnel, puis le leader relationnel. Nous parlons de la boussole qu’Eranos a construite entre deux pôles. D’un côté le développement : voir loin, trancher, tirer l’entreprise vers l’avenir. De l’autre l’enveloppement : rendre l’entreprise vivable, tenir la cohésion, prendre soin. Nous parlons aussi d’une légitimité qui ne vient plus de la différence (la blouse blanche, le gourou) mais de la ressemblance. Et de cette soif de récit qui traverse une jeunesse si éclatée que la notion même de génération ne veut plus dire grand-chose.J’ai questionné Stéphane sur ce que je vois chez beaucoup de dirigeants aujourd’hui. Ils ne sont ni vraiment visionnaires, ni vraiment dans le care. Ce sont plutôt de bons gestionnaires qui emmènent le bateau d’un point A à un point B. On a parlé :du care comme d’une architecture que tout le monde coproduit, plutôt que d’une compétence réservée au chef ;de l’économie invisible des aidants ;de la société liquide de Zygmunt Bauman ;du rôle des rituels pour rendre visible l’invisible ;des « nombres d’or » au-delà desquels une équipe perd son efficacité.Et on a fini sur la parabole des hérissons en hiver, qui résume peut-être tout : trop proches ils se piquent, trop loin ils meurent de froid. Le bon leader, c’est celui qui trouve la bonne distance.3. Citations marquantes« On ne peut pas être leader dans le désert, on ne peut pas être leader tout seul. »« Le leadership est un objet révélateur de l’époque. On a les leaders qu’on mérite. »« Auparavant, pour générer de l’autorité, il fallait être différent des gens. Aujourd’hui, il faut leur ressembler. »« Les jeunes sont capables de prendre n’importe quel récit, pourvu que ça leur donne une place. »« Le bon leadership, c’est celui qui est suffisamment présent pour donner de l’énergie et de la confiance, et suffisamment absent pour ne pas être encombrant. »4. Idées centrales discutées (Big Ideas)1. Le leadership est une relation, pas une aptitude (00:39 à 06:13)Stéphane part d’un constat : il n’existe pas de mot français pour dire « leadership », et c’est un symptôme. Le leadership n’est pas un attribut individuel mais une structure sociale, un rôle que le groupe reconnaît et confie à quelqu’un. Chez les primates comme chez les humains, le leader prend aussi soin du groupe.Pourquoi ça compte : ça change la façon dont on forme et recrute les dirigeants. Avant de parler au CEO ou au comex, Eranos étudie d’abord l’environnement qui les rend légitimes.2. On a les leaders qu’on mérite (09:28 à 13:26)L’étude d’Eranos montre trois grandes étapes. D’abord la théorie des traits et l’homme providentiel (Carlyle). Puis, à partir des années 70, les théories situationnelles. Enfin le leadership relationnel. La pop culture suit le même chemin : on passe de John Wayne et Rambo au collectif et à la ruse de Harry Potter.Pourquoi ça compte : le Covid a montré qu’on restait, sans le savoir, dans le modèle du chef patriarcal et militaire hérité de Polytechnique.3. La boussole développement / enveloppement (13:49 à 17:20, puis 34:41 à 36:52)C’est un axe imaginé par Anthony Mahé. À un bout, la vision et la légitimité par la compétence, quitte à brusquer un peu l’entreprise. À l’autre bout, l’enveloppement : la capacité à garder une entreprise vivable, l’économie de la considération. Un bon leader fait les deux, comme un parent qui punit et qui aime.Pourquoi ça compte : on sort du faux choix entre chef dur et manager bienveillant. C’est le récit qui décide de ce qui passe au premier plan.4. La légitimité par la ressemblance (19:15 à 24:00)La défiance envers les ...
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    1 h et 3 min
  • #76 Je suis un patron qui a de l'affect. C'est déconseillé. Avec Jean Philippe Dogneton

    #76 Je suis un patron qui a de l'affect. C'est déconseillé. Avec Jean Philippe Dogneton
    Oct 5 2026
    Jean-Philippe Dogneton est le directeur général de la Macif. Il est entré dans la maison comme stagiaire d'été et parle d'un coup de foudre au bout de quinze jours. Il a ensuite traversé toutes les couches de l'entreprise, du plateau de gestion jusqu'à la direction générale d'un groupe qui compte aujourd'hui 6,5 millions de sociétaires, 19 millions de contrats, 8 milliards d'euros de chiffre d'affaires et 12 000 collaborateurs.J'avais envie de cette conversation depuis longtemps, parce que les mutuelles me fascinent. C'est un modèle né dans une cuisine en 1960, sans actionnaire à servir, avec un conseil d'administration composé de sociétaires qui passent les idées du dirigeant « au crible de la réalité du monde ». J'ai l'impression que ces organisations sont un peu des modèles de ce que devrait être une entreprise : une structure qui fait société au sens propre. Jean-Philippe m'a répondu que c'était plutôt « l'épure de l'organisation » d'ailleurs.Dans cet épisode, nous parlons de violence climatique. D'ailleurs, il assume pleinement ce terme, parce que derrière les chiffres et le PIB, il y a eu cet été 220 000 déplacés climatiques, des maisons perdues et des enfants qui vont vivre avec ce traumatisme. Nous parlons aussi de ce que fait une entreprise quand elle appelle des milliers de sociétaires sinistrés qui ne se sont pas manifestés. Il y a cette lettre envoyée après le Covid pour demander simplement « comment allez-vous ? », qui a reçu 500 000 réponses. Il y a ce quartier d'Arques qu'une commune a choisi d'abandonner après quatre inondations, et l'idée que la prévention peut aussi passer par le fait de se déplacer.J'ai questionné Jean-Philippe sur le renoncement, et sur ce que ça coûte de garder le cap des investissements durables quand une partie du monde revient au charbon. Je l'ai interrogé sur sa relation à l'IA : il refuse qu'elle écrive ses discours, et il m'explique pourquoi. On a parlé de la refonte complète des systèmes d'information de la Macif, et de ce moment où l'on appuie sur le bouton pour migrer 15 millions de contrats sans retour possible. On parle de courage, du « coup d'avance » et de son comité de direction à 14 personnes, une taille qu'on lui déconseille. Une phrase résume assez bien l'épisode : au final, il faut aimer les gens.Citations marquantes« C'est une violence au même titre que les autres. C'est une agression. Il faut mettre les mots là où ils doivent être. »« Je préfère que mon discours ne soit pas très bon, mais qu'il soit sincère. »« On est gros, mais plus on est gros, plus on doit être simple. Il n'y a pas de fatalité à être compliqué. »« La lâcheté, pour moi, consistait à dire : si je regarde les années qu'il me reste à faire, ça tiendra. »« Je suis un manager qui a de l'affect. C'est déconseillé dans les leçons de management. Mais au final, il faut aimer les gens. »Idées centrales 1. La mutuelle, épure de l'entreprise (00:45 à 09:30)La Macif n'a pas d'actionnaire et chaque sociétaire a une voix. L'élection de ses délégués est le premier scrutin privé de France. Son conseil d'administration est composé de gens du terrain qui challengent le dirigeant. La raison d'être n'y est pas un habillage : c'est elle qui crée le modèle.Pourquoi c'est important : la loi Pacte invite les entreprises à se trouver une raison d'être. La Macif montre ce que ça donne quand cette raison d'être passe avant tout le reste, y compris dans la gouvernance.2. Le soin qui ne rapporte rien (à court terme) (09:35 à 12:38)Pendant les incendies de Gironde, la Macif appelle les milliers de sociétaires dont elle n'a pas de nouvelles, puis installe un camion sur la place du marché. Après le Covid, une lettre qui demande « comment allez-vous ? » reçoit 500 000 réponses.Pourquoi c'est important : du point de vue de la performance financière, appeler quelqu'un qui ne se plaint pas est absurde. C'est pourtant là que se fabrique la confiance, et beaucoup d'organisations l'ont perdue.3. Le consensus exigeant (12:38 à 15:04)Le consensus n'a rien de mou : les débats sont « super acharnés », mais la décision prise doit être soutenue par le plus grand nombre. En partant des besoins plutôt que des solutions, des parties prenantes très différentes trouvent un chemin.Pourquoi c'est important : la société française n'arrive plus à faire ça, et une entreprise y parvient à l'échelle de 6,5 millions de membres.4. Nommer la violence climatique (20:36 à 26:45)Tempêtes, grêle d'une intensité inconnue, sécheresses, incendies, sols argileux qui fissurent 12 millions d'habitations, tornade. Ce n'est pas un concept, c'est une agression qui frappe d'abord des femmes et des hommes. Jean-Philippe présente les assureurs comme des « lanceurs d'alerte ».Pourquoi c'est important : le mot « violence » est utilisé partout dans le débat public, sauf pour le climat. Nommer juste fait...
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    1 h et 5 min
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