Die erste Mail kommt noch vor dem eigentlichen Arbeitsstart. Im Kalender reiht sich ein Termin an den nächsten. Das erste Meeting läuft länger als geplant, während schon die nächsten Nachrichten aufploppen. Der To-do-Berg wächst und beim Priorisieren landet plötzlich fast alles in derselben Kategorie: wichtig und dringlich.

Also arbeiten wir schneller, investieren mehr Energie, verschieben die Pause und hängen abends noch etwas dran. Wenn andere im Team ebenfalls lange erreichbar sind, kann sich dieses Verhalten gegenseitig verstärken. Wie wir mit unserer Energie umgehen, hängt damit auch von Erwartungen, Teamnormen und Arbeitsgestaltung ab.

In dieser Folge von „New Work Meets Science“ spricht Dr. Theresa Fehn mit Prof. Dr. Tim Vahle-Hinz darüber, wie Energiemanagement unter Zeitdruck und ständiger Erreichbarkeit gelingen kann.

Im Gespräch geht es darum, wie Stress sich im Team übertragen kann, wie wir unter hoher Belastung besser priorisieren können und welche Rolle Autonomie bei all dem spielt. Denn Freiräume können helfen, Arbeit an die eigene Leistungsfähigkeit anzupassen. Unter hohem Zeitdruck zeigt sich jedoch ein paradoxes Muster: Menschen mit viel Autonomie arbeiten teilweise noch intensiver und steigern ihren Leistungsanspruch.

Und nach Feierabend? Der Laptop ist zu, das Handy vielleicht stumm und trotzdem läuft die Arbeit im Kopf weiter. Tim erklärt anhand seiner Forschung, warum diese gedankliche Erreichbarkeit für Erholung relevant ist und welche Rolle Vorhersehbarkeit und Kontrolle spielen – bei der Mail um 21 Uhr ebenso wie im Bereitschaftsdienst.

Eine Folge über Zeitdruck, schwankende Energie, Autonomie und Technostress und über die sozialen Erwartungen im Arbeitsalltag, die mitprägen, wann wir Pausen machen, wie wir Freiräume nutzen und wie lange wir erreichbar bleiben.

Viel Spaß beim Hören!

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Quellen:

Vahle-Hinz, T., Deci, N., & Baethge, A. (2024). Intensifying and protective? How organizational culture shapes the effect of work scheduling autonomy on the relationship between time pressure and self-endangering work behaviours. European Journal of Work and Organizational Psychology, 33(4), 488–502. https://doi.org/10.1080/1359432X.2024.2326620 Tandfonline

Vahle-Hinz, T., Friedrich, N., Bamberg, E., Keller, M., & Dettmers, J. (2014). „Jetzt läuft der Motor im Leerlauf“: Gesundheitliche Wirkungen von Arbeit auf Abruf am Beispiel von Rufbereitschaft. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 68, 112–115. https://doi.org/10.1007/BF03374432

Ein freundliches Lächeln kann die Kundenzufriedenheit steigern. Doch was passiert, wenn es auch beim 160. Gast noch sitzen muss? Und das, obwohl innerlich längst Ärger, Stress oder Erschöpfung da sind?

Wer im Service, in der Pflege oder in der Führung arbeitet, zeigt nicht immer genau das, was er oder sie gerade fühlt. Die Arbeitspsychologie spricht von Emotionsarbeit: Menschen regulieren ihre Gefühle oder deren Ausdruck, um ihrer beruflichen Rolle gerecht zu werden.

Die Forschung zeigt: Unternehmen profitieren davon. Freundliche und zugewandte Interaktionen stärken die Beziehung zur Kundschaft. Für die Menschen, die diese emotionale Leistung erbringen, kann sie jedoch anstrengend werden. Besonders dann, wenn gefühlte und gezeigte Emotionen dauerhaft auseinanderliegen.

In dieser Folge von „New Work Meets Science“ spricht Dr. Theresa Fehn mit Dr. Marcel Kern, Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Göttingen, über die sichtbaren und unsichtbaren Seiten von Emotionsarbeit.

Warum kann das Unterdrücken von Emotionen langfristig sogar körperliche Folgen haben? Ist sogenanntes Surface Acting, also das Vortäuschen von Gefühlen, immer problematisch? Lässt sich emotionale Kompetenz trainieren? Und weshalb spielt Emotionsarbeit auch in Mitarbeitergesprächen und virtueller Führung eine Rolle?

Marcel erklärt anhand konkreter Situationen, wie Emotionen im Arbeitsalltag entstehen und reguliert werden: von der Flugbegleitung, die auch beim 160. Gast freundlich bleibt, über das kurze Augenrollen im Callcenter bis zur aufgebrachten Kundin, deren Ärger vielleicht schon lange vor dem Betreten des Geschäfts begonnen hat.

Dabei wird deutlich: Organisationen können die Verantwortung nicht allein bei den Beschäftigten abladen. Zeitdruck, geringe Handlungsspielräume, fehlender Austausch und mangelnde Unterstützung durch Führungskräfte erschweren Emotionsarbeit zusätzlich.

Eine Folge über Freundlichkeit als berufliche Leistung, die Grenzen emotionaler Selbstkontrolle und die Frage, wie Organisationen Bedingungen schaffen können, unter denen gute Interaktionen nicht auf Kosten der Gesundheit gehen.

Viel Spaß beim Hören!

„Der Sinn des Lebens ist die Muße.“

So die These Aristoteles’ vor mehr als 2.000 Jahren. Und auch im antiken Ägypten waren Pausen fester Bestandteil des Arbeitsrhythmus. Während monumentale Werke wie die Pyramiden entstanden, saßen Menschen zwischendurch im Schatten der Bäume und erholten sich.

Spulen wir vor: Aus dem Schattenplatz unter einem Baum ist ein Schreibtisch geworden, aus dem natürlichen Wechsel von Arbeit und Ruhe ein Kalender ohne Zwischenräume. Wir essen vor dem Bildschirm, springen von Termin zu Termin und nehmen die offene To-do-Liste gedanklich mit ins Bett.

Wann wurde pausenloses Arbeiten eigentlich zum Zeichen besonderer Leistungsbereitschaft? Und wie können wir lernen, wieder richtig Pause zu machen?

In dieser Folge von „New Work Meets Science“ spricht Dr. Theresa Fehn mit Dr. Johannes Wendsche, Arbeits- und Organisationspsychologe sowie Wissenschaftler bei der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, über Pausen, Erholung und die Fähigkeit, nach der Arbeit wirklich abzuschalten.

Wie lange sollte eine gute Pause dauern, wann brauchen wir sie und wo genau erholen wir uns am besten? Sollten Unternehmen bevorzugt Menschen einstellen, die nach Feierabend gut abschalten können? Oder eher diejenigen, deren Gedanken ständig um die Arbeit kreisen? Ist Detachment ein angeborenes Talent oder eine Fähigkeit, die wir trainieren können? Und was beeinflusst unser Abschalten stärker: unsere Persönlichkeit oder die Bedingungen, unter denen wir arbeiten?

Johannes erklärt, warum Erholung eben kein Gegenpol zur Leistung ist, sondern eine Voraussetzung dafür, langfristig gesund und nachhaltig leistungsfähig zu bleiben. Es geht um Schlaf, Grübeln und Abgrenzungsrituale, um „maskierte Pausen“, Desk Detox und die Frage, warum uns in der Pause häufig genau das guttut, was bei der Arbeit zu kurz kommt.

Außerdem geht es um praktische Tipps und Tricks: Was können wir selbst tun, um leichter abzuschalten? Wie können To-do-Listen, kurze Ortswechsel oder bewusst gesetzte Grenzen helfen? Und wie müssen Organisationen Arbeit gestalten, damit Beschäftigte sich tatsächlich erholen können?

Eine Folge für alle, die Aristoteles’ Kunst der Muße in den modernen Arbeitsalltag integrieren und Pausen gezielt für mehr Erholung, Konzentration und Leistungsfähigkeit nutzen möchten.

Viel Spaß beim Hören!

Foto: © IRIS FRIEDRICH PHOTOGRAPHY

Quellen & Links:

4 Erholungsformen:

Sonnentag, S., & Fritz, C. (2007). The Recovery Experience Questionnaire: Development and validation of a measure for assessing recuperation and unwinding from work. Journal of Occupational Health Psychology, 12(3), 204–221. https://doi.org/10.1037/1076-8998.12.3.204

DRAMMA-Modell (6 Erholungsformen):

Newman, D. B., Tay, L., & Diener, E. (2014). Leisure and subjective well-being: A model of psychological mechanisms as mediating factors. Journal of Happiness Studies, 15(3), 555–578. https://doi.org/10.1007/s10902-013-9492-1

Zeigarnik Efffekt:

Zeigarnik, B. (1927). Über das Behalten von erledigten und unerledigten Handlungen. Psychologische Forschung, 9, 1–85.

Literatur-Tipps:

1. Wendsche, J., Tschetsche, L., Lohmann-Haislah, A., Schulz, A., Schuller, K., & Schöllgen, I. (2025). Mentale Erholung von der Arbeit: Abschalten lernen (2. Aufl.). Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. https://doi.org/10.21934/baua:praxis20250624
2. Pang, A. S.-K. (2016). Rest: Why you get more done when you work less. Basic Books. Aktualisierte Ausgabe: Pang, A. S.-K. (2018). Rest: Why you get more done when you work less (Updated ed.). Basic Books.