Woran lässt sich frühzeitig erkennen, dass Führung aus der Spur gerät?

Was unterscheidet tatsächliches Derailment von Führungsinkompetenz oder situativen Fehltritten? Und weshalb scheitern häufig ausgerechnet jene Führungskräfte, die auf dem Papier besonders erfolgreich erscheinen?

Im Gespräch mit Dr. Ramzi Fatfouta wird schnell klar: Führungsversagen entsteht selten über Nacht. Es ist kein einzelner Fehler, kein falscher Moment und auch keine falsche Personalentscheidung sondern ein sich schleichend entwickelnder Prozess.

Und dieser Prozess beginnt oft genau dort, wo eigentlich Stärken liegen: Was zunächst als Ehrgeiz, Durchsetzungsfähigkeit oder Selbstvertrauen zum Erfolg geführt hat, kann unter bestimmten Bedingungen kippen.

Spannende Erkenntnisse aus der Diskussion zeigen, welche evidenzbasierten Ansätze aus der Psychologie sich besonders eignen, um Derailment frühzeitig zu erkennen und Führungskräfte, die zu entgleisen drohen, wieder auf Kurs zu bringen.

Eine Folge über die oft übersehenen Schattenseiten von Karriere – und darüber, warum ein wohlwollender, evidenzbasierter Blick auf Führung häufig wirksamer ist als vorschnelle Zuschreibungen.

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Links & Quellen:

Aasland, M. S., Skogstad, A., Notelaers, G., Nielsen, M. B., & Einarsen, S. (2010). The prevalence of destructive leadership behaviour. British Journal of Management, 21(2), 438–452. https://doi.org/10.1111/j.1467-8551.2009.00672.x

Furnham, A. (2010). The elephant in the boardroom: The causes of leadership derailment. Palgrave Macmillan.

Hogan, J., Hogan, R., & Kaiser, R. B. (2011). Management derailment. In S. Zedeck (Ed.), APA handbook of industrial and organizational psychology: Vol. 3. Maintaining, expanding, and contracting the organization (pp. 555–575). American Psychological Association. https://doi.org/10.1037/12171-015

https://www.fatfouta.de/bücher/ist-das-diversity-oder-kann-das-weg

https://www.fatfouta.de/bücher/zwischen-egoismus-und-exzellenz

Fatfouta, R. (2024). Zwischen Egoismus und Exzellenz: Wie Narzissmus unsere Arbeitswelt verändert und was wir tun können. Haufe

Fatfouta, R. (2025). ⁠Ist das Diversity oder kann das weg? Wie Menschen und Organisationen von gelebter Vielfalt profitieren⁠. GABAL

Bis zu 40 % aller Menschen mit Behinderung – ob sichtbar oder unsichtbar – erleben am Arbeitsplatz Diskriminierung. Viele verschweigen ihre Behinderung aus Angst vor Benachteiligung. Dabei sind inklusive Teams nachweislich innovativer, produktiver und psychologisch sicherer.Aber wie wird aus dem gut gemeinten Willen zur Inklusion auch gelebte Praxis? Wo liegen die größten Stolpersteine – und wie können wir sie aus dem Weg räumen?

In der neuen Episode von „New Work Meets Science" spricht Theresa mit Prof. Mathilde Niehaus über die Psychologie der Inklusion.

Warum scheitern gut gemeinte Inklusionsbemühungen oft an subtilen Vorurteilen und unbewussten Barrieren? Welche Rolle spielt die Führungskraft, wenn es darum geht, ein wirklich inklusives Arbeitsumfeld zu schaffen?Und wie können Organisationen strukturelle Hürden abbauen, ohne dabei in gut gemeinte, aber wirkungslose Symbolpolitik zu verfallen?

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Links:

https://sag-ichs.de/start Reflexionshilfe zur Offenlegung

https://role-models.de/ Forschungsprojekt zu Vorbildwirkung von Führungskräften mit Beeinträchtigung

https://arbeiten-jaodernein.de/ Handlungshilfe zum Umgang mit chronischen Erkrankungen im Arbeitsumfeld

Quellen:

Bauer, J.F., Chakraverty, V., Greifenberg, A. & Niehaus, M. (2024). Sag ich’s oder sag ich’s nicht? Einblicke in das Offenlegungs-Dilemma chronisch erkrankter Arbeitnehmer*innen. In: Deutsche Rentenversicherung Bund (Hrsg.), 33. Rehabilitationswissenschaftliches Kolloquium. Deutscher Kongress für Rehabilitationsforschung – Nachhaltigkeit und Teilhabe: ökologisch – ökonomisch – sozial. DRV-Schriften: Bd. 130, S. 485-487.

Lülf, I., Bauer, J., Chakraverty, V., Groth, S. & Niehaus, M. (2023). Inklusiver arbeiten, zusammenarbeiten und führen – Erfahrungen mit einer Sensibilisierungskampagne an einer Hochschule. RP Reha. Recht und Praxis der Rehabilitation, 8(1), 5-9.

Wacker, E., Beck, I., Brandt, M., Köbsell, S., Lippke, S., Niehaus, M., (2023). Gesundheit-Teilhabechancen-Diskriminierungsrisiken _ Health in All Policies als Querschnittsaufgabe bei Beeinträchtigungen und Behinderung (Springer Nature) https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-40760-5

Bis zu 30 Stunden pro Woche. So lange sitzt eine Führungskraft in Deutschland 2026 in Meetings. Beschäftigte ohne Führungsverantwortung kommen auf immerhin 6 Stunden.

Unsere Erfahrung: Viele dieser Meetings finden virtuell statt, und oft beschleicht auch uns danach der Gedanke: „Mensch, irgendwie wäre dieser Termin in Präsenz schöner gewesen.“ Stichwort: „Zoom-Fatigue“. Aber ist es vorbestimmt, dass diese im Arbeitsalltag ein Energieräuber sind? Oder können wir sie auch in eine Motivationsquelle verwandeln?

Gemeinsam mit Jun.-Prof. Lisa Handke sucht Theresa in der neuen Episode von „New Work Meets Science“ nach wirksamen Hebeln, um unsere Online-Termine zu verbessern.Welche Stellen in virtuellen Meetings sind besonders erfolgskritisch? Wie sollten Moderatoren mit Beteiligten umgehen, die im Meeting sitzen und partout keinen Ton von sich geben? Und welche der vielen Spielereien aus der Corona-Zeit – virtuelle Avatare, Gather Town & Co. lassen grüßen – sind wirklich gekommen, um zu bleiben?

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