Im Januar 2026 hat das Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung Beschäftigte ohne Führungsverantwortung gefragt, ob sie eine Führungsposition übernehmen würden. 43 Prozent sagten: kein Interesse. Nur 14 Prozent würden es auf jeden Fall tun.

Die häufigsten Gründe: zu hohe Arbeitsbelastung (77 Prozent), zu viel Verantwortung (75 Prozent), das Privatleben würde leiden (73 Prozent). Und 41 Prozent nennen fehlende Unterstützung durch die Unternehmensleitung als Grund.

Das ist kein Problem einer Generation. Es ist ein Problem, das Unternehmen selbst verursachen.

Wir haben deshalb jemanden eingeladen, der erforscht, unter welchen Bedingungen Führung funktioniert und unter welchen Bedingungen Führungskräfte verheizt werden.

Unsere Gästin ist Prof. Dr. Laura Venz. Sie ist Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Leuphana Universität Lüneburg. Sie forscht zu Führung, zu sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz, zu digitaler Kommunikation und dazu, wie Menschen sich von Arbeitsstress erholen. Promoviert hat sie an der Universität Mannheim.

Ein Gespräch über die Sauerstoffmaske im Flugzeug, über den Kollegen, der am Montag plötzlich Chef ist, über Generationen-Bashing seit Aristoteles und darüber, warum Führungskräftetrainings so oft verpuffen.

Key Takeaways

✅ Leistung und Gesundheit sind kein Gegensatz. Eine Person, die nicht gesund ist, kann keine gute Leistung bringen; schon gar nicht über ein Erwerbsleben bis 67 oder länger.

✅ Führungskräfte setzen die Sauerstoffmaske zuletzt auf. Sie puffern ab, arbeiten abends und am Wochenende. Das kann nicht dauerhaft funktionieren.

✅ Es ist keine Generationenfrage. Aus wissenschaftlicher Sicht gibt es keinen Grund, systematische Unterschiede zwischen Generationen bei der Arbeit anzunehmen. Der Wertewandel betrifft alle Altersgruppen.

✅ Führung braucht Zeit, die niemand einplant. Wer zur Führungskraft wird, behält meist seine Fachaufgaben. Rechnerisch kann das nicht aufgehen.

✅ Drei Hebel statt Einmal-Seminar: die richtigen Menschen auswählen, die Führungsrolle so gestalten, dass sie machbar ist, und Führungskräfte bedarfsorientiert entwickeln, nicht mit dem Standardtraining für alle.

✅ Erst die Arbeit gestalten, dann die Person stärken. Ein vergünstigtes Fitnessstudio nützt nichts, wenn keine Zeit bleibt, hinzugehen: „Fix the system, not the person“.

✅ In guten Zeiten investieren. Wenn alles läuft, fällt schlechte Führung nicht auf. In der Krise kracht es doppelt.

Kapitel

00:00 Einleitung und Vorstellung der Gästin

02:06 Der zentrale Widerspruch in der Führung

03:51 Herausforderungen für Führungskräfte im mittleren Management

06:53 Gesundheit und Wohlbefinden in der Führung

12:05 Generationenkonflikte und Wertewandel

17:08 Systemische Ansätze in der Führung

21:08 Auswahl und Entwicklung von Führungskräften

27:01 Führung in der digitalen Ära

33:51 Training, Entwicklung und organisatorischer Wandel

44:58 Zukunft der Führung und Schlussfolgerungen

Shownotes & Links

• Prof. Dr. Laura Venz auf LinkedIn
• Prof. Dr. Laura Venz Leuphana Universität
• Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich auf LinkedIn
• Dr. Martin Bethke auf LinkedIn
• Butterfly Effect Consulting GmbH | Strategie- und Unternehmensberatung für den deutschen Mittelstand

Im September 2026 meldete der Digitalverband Bitkom: Erstmals nutzt mit 57 Prozent die Mehrheit der Unternehmen ab 20 Beschäftigten künstliche Intelligenz. Vor zwei Jahren waren es 20 Prozent. In derselben Befragung sagt allerdings kein einziges Unternehmen, es schöpfe das Potenzial voll aus – 59 Prozent sagen: gar nicht.

Drei Monate zuvor hatte derselbe Verband gemeldet, dass 85 Prozent der Unternehmen Deutschland für zu abhängig von US-Cloud-Anbietern halten.

Alle steigen also ein. Kaum jemand holt etwas heraus. Und fast alle fühlen sich abhängig.

Wir haben deshalb jemanden eingeladen, der diese Rechnung von beiden Seiten kennt: Wann zahlt sich Digitalisierung im Mittelstand tatsächlich aus und wann verschiebt sie die Kosten nur?

Unser Gast ist Rainer Karcher. Er hat bei Siemens als Global Director IT Sustainability die erste unternehmensweite Strategie für nachhaltige IT verantwortet und war danach bei Allianz Technology für Nachhaltigkeit und Menschenrechte zuständig. Heute führt er mit der Heartprint GmbH ein eigenes Beratungsunternehmen, das Konzernstandards für den Mittelstand übersetzt. Ehrenamtlich ist er Chief Sustainability Officer und Co-Chair des EU Advisory Board von SustainableIT.org, einer international tätigen Non-Profit-Organisation für offene Standards in der IT. Davor arbeitete er rund 25 Jahre im IT-Betrieb, unter anderem bei IBM, TeleCash und Arvato Systems.

Ein Gespräch über die Stromrechnung der KI, über die Frage, wer im Mittelstand eigentlich zuständig ist, über eine Schafherde auf einem Konzerncampus und darüber, warum ein Wort, das zwanzig Jahre lang funktioniert hat, heute die falschen Menschen erreicht.

Key Takeaways

✅ Der Business Case entscheidet, nicht die Haltung. Rechenzentrumslasten dann fahren, wenn Strom aus erneuerbaren Quellen günstig verfügbar ist, statt nachts um drei: gleiche Rechenleistung, niedrigere Kosten, niedrigere Emissionen.

✅ Das Wort hat sich verbraucht, die Sache nicht. Karchers These: „Nachhaltigkeit" erreicht die Menschen nicht mehr, die man erreichen müsste. Zukunftsfähigkeit schon, weil darin Wettbewerbsfähigkeit steckt.

✅ Die Zuständigkeit gehört nach oben. Im Konzern in die Strategieeinheit, im Mittelstand in die Geschäftsführung. Eine Initiative aus der Belegschaft ohne Rückendeckung von oben ist nach seiner Erfahrung zum Scheitern verurteilt.

✅ Digitalisierung ist nicht mehr nur ein Werkzeug. Seine Gegenthese zu Axel Berger aus Folge 1: Spätestens mit KI wird Technologie zu einem Wertekonstrukt, erkennbar dort, wo sie Pflege, Beratung und Gesellschaft berührt.

✅ Digitale Souveränität ist die neue Gasfrage. Was die Energiedebatte über Abhängigkeit gelernt hat, holt die IT gerade nach. Die praktikable Antwort ist nicht Autarkie, sondern ein Plan B: gespiegelte Daten, bekannte Ausweichwege, bewusst getroffene Entscheidungen.

✅ Warten ist bei KI keine Strategie. Sein Rat: jetzt einsteigen, aber mit der Frage anfangen, was man eigentlich erreichen will.

✅ Die nächste Runde heißt Spezialisierung. Seine Prognose: In den kommenden zwölf bis 18 Monaten verschiebt sich der Schwerpunkt von großen Universalmodellen hin zu kleinen, spezialisierten Modellen, die lokal laufen. Damit ändert sich auch, was Souveränität überhaupt bedeutet.

Shownotes & Links

- Rainer Karcher auf LinkedIn

- Website Heartprint GmbH

- Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich LinkedIn

- Dr. Martin Bethke LinkedIn

- Butterfly Effect Consulting GmbH | Strategie- und Unternehmensberatung für den deutschen Mittelstand