DER QUICKCHECK — WO STEHT IHR BETRIEB? Zwölf Fragen, keine zehn Minuten. Danach wissen Sie, wo Sie stehen und wo Ihr Engpass vermutlich sitzt: https://10finance.de/quickcheck

WERKSTATT-DOKUMENT ZUR FOLGE — „Mein Engpass – drei Fährten, ein Satz, drei Schritte" Die drei Fährten zum Ankreuzen, der Engpass-Satz zum Ausfüllen und die Entlastungsliste vor jeder Investition. Kostenlos auf der Folgenseite: https://werkstatt-mittelstand.de/folgen/f13.html

Erstgespräch mit Max Kummer (10FINANCE): https://my.meetergo.com/mk10finance

Erstgespräch mit Sven Neumann (impacts4u): https://my.meetergo.com/kontakt-104

Freitagabend, 18:20 Uhr. Der Inhaber eines Zerspanungsbetriebs ruft Sven an und ist stolz: 400.000 Euro investiert, neue CNC-Maschine, doppelt so schnell wie die alte. Ein paar Monate später ruft er wieder an, und diesmal klingt er anders. Die Aufträge stauen sich immer noch. Die neue Maschine steht die halbe Woche. Das Problem saß nicht an der Maschine, sondern in der Arbeitsvorbereitung: ein einziger Mann, der jedes Programm schreiben musste, bevor eine Maschine anlaufen konnte. 400.000 Euro gegen ein Problem ausgegeben, das ganz woanders lag.

Keine Dummheit, keine Faulheit. Fleiß am falschen Ort. Denn ein Engpass versteckt sich: Er ist der leiseste Punkt im Betrieb, nicht der lauteste. Und jeder verbessert dort, wo er sich auskennt. Der Techniker die Technik, der Vertriebler den Vertrieb. Jeder poliert das Glied der Kette, das er kennt, und das ist meistens ein starkes. Die Kette reißt trotzdem an derselben Stelle.

Die gute Nachricht: Ein Betrieb hat zu jedem Zeitpunkt genau einen Engpass. Sie müssen nicht alles besser machen, nur diese eine Stelle finden. Drei Fährten führen hin. Erstens: Wo staut sich die Arbeit? Verfolgen Sie den Berg bis zu der Stelle, an der er entsteht. Zweitens: Auf wen wartet ständig jemand? Die eine Freigabe, die eine Person, ohne die nichts läuft. Drittens: Wo würde eine geschenkte Stunde am meisten bringen? An jeder anderen Stelle produziert sie nur einen weiteren Stau. Zeigen alle drei auf dieselbe Stelle, haben Sie ihn.

Das häufigste Muster aus zwei Jahrzehnten, und das, das am meisten wehtut: Oft ist der Inhaber selbst der Engpass. Der Laden wächst nur noch so schnell, wie dieser eine Mensch Entscheidungen durchwinken kann. Fast immer der fleißigste Mann im Haus, der sich für unersetzlich hält.

Und die drei Schritte, die aus der Einmalübung eine Führungsgewohnheit machen. Erstens benennen, in einem Satz: Unser Engpass ist gerade bei. Wer ihn nicht vervollständigen kann, führt blind. Manchmal steht am Ende der eigene Name. Zweitens entlasten, bevor Sie ausbauen: Was raubt dieser Stelle Zeit, das gar nicht hierhergehört? Oft gewinnen Sie Kapazität zurück, ohne einen Euro auszugeben. Drittens: Investieren Sie niemals woanders als am Engpass. Jede Investition daneben macht den Betrieb nicht schneller, nur den Stau teurer. Erst den Engpass lösen, dann das Scheckbuch rausholen. Und dann von vorn, denn der Engpass wandert: Beim Zerspaner sitzt er heute im Versand.

Ihr Schritt am Montagmorgen: Gehen Sie die drei Fährten durch und schreiben Sie den Satz auf. Wenn Sie zögern, ist das die Antwort.

Max Kummer (10FINANCE) und Sven Neumann (impacts4u) bringen zusammen fast fünf Jahrzehnte Erfahrung als Gesellschafter und Geschäftsführer mittelständischer Unternehmen mit.

Alle Folgen und Worksheets: https://werkstatt-mittelstand.de

DER QUICKCHECK — WO STEHT IHR BETRIEB? Zwölf Fragen, keine zehn Minuten. Danach wissen Sie, wo Sie stehen und ob ein Frühwarnsystem für Sie das Richtige ist: https://10finance.de/quickcheck

WERKSTATT-DOKUMENT ZUR FOLGE — „Mein Frühwarnsystem"

Ampel-Selbstdiagnose, die vier frühen Signale zum Ankreuzen und drei Sofortmaßnahmen. Kostenlos auf der Folgenseite: https://werkstatt-mittelstand.de/folgen/f12.html

Freitagabend, 18:20 Uhr. Ein Mandant aus der Elektrotechnik sitzt Max gegenüber und sagt den Satz, den Max öfter hört als jeden anderen: Max, das kam aus dem Nichts. Liquidität weg, Bank nervös. Dann legen die beiden die letzten neun Monate nebeneinander, und da war nichts aus dem Nichts. Da war eine Spur, breit wie eine Autobahn: Kunden zahlten seit dem Frühjahr zwei Wochen später. Der Auftragseingang war im Sommer gekippt, während der Umsatz noch gut aussah, weil alte Aufträge abgearbeitet wurden. Der Kontokorrent kroch Monat für Monat Richtung Grenze. Es kam mit Ansage. Nur die Ansage hat niemand gehört.

Die Signale fehlen nie. Das Problem ist, dass die Zahl, auf die der Unternehmer am meisten schaut, die langsamste von allen ist. Bis der Umsatz einbricht, ist die Ursache Monate alt. Ein Frühwarnsystem ist deshalb radikal klein: drei bis maximal fünf Zahlen, aber die, die zuerst zucken.

Die vier frühen Signale. Erstens der Auftragseingang, nicht der Umsatz: Was heute hereinkommt, sagt Ihnen, wie der Umsatz in drei bis neun Monaten aussieht. Zweitens das Zahlungsverhalten der Kunden: Wächst die Spanne bis zum Geldeingang um sieben, zehn, vierzehn Tage, geht es einem Ihrer Kunden schlechter, und sein Problem wird Ihr Liquiditätsproblem. Sie lesen die Gesundheit Ihrer Kunden in Ihren eigenen offenen Rechnungen. Drittens der Verlauf der Kontokorrentlinie, nicht der Stand: Ein einzelner Monat fällt nicht auf, die Kurve über sechs bis zwölf Monate schreit nach Aufmerksamkeit. Viertens die Fluktuation der Guten: nicht wie viele gehen, sondern wer. Gute Leute verlassen ein sinkendes Schiff zuerst. Keine dieser vier Zahlen steht im Jahresabschluss. Der Jahresabschluss ist eine Obduktion. Diese vier Signale sind der Puls.

Dazu der teuerste Denkfehler: der menschliche Kurzschluss. Ein frühes Signal schlägt per Definition an, solange es dem Betrieb noch gut geht und die Maschinen laufen. Der Reflex heißt Ausreißer, schwacher Monat, saisonbedingt. Wer auf die Bestätigung wartet, wartet zu lange: Ist sie da, ist es kein Frühwarnsignal mehr, sondern die Krise. Es ist der Rauchmelder, der piept, obwohl nichts zu riechen ist, und man nimmt die Batterie raus, weil er nervt. Führen muss man nicht das System, sondern den Menschen davor.

Und der Bauplan in drei Schritten: Signale wählen, drei bis vier, die zu Ihrem Betrieb passen. Für jedes eine Linie ziehen, bevor Sie sie brauchen, denn in Panik verhandeln Sie mit sich selbst. Und jedes Signal an eine vorbereitete Reaktion koppeln: Geht das Zahlungsziel über die Linie, rufe ich innerhalb von drei Stunden meine drei größten Außenstände an. Ein Signal ohne vorbereitete Handlung ist nur eine Sorge mehr.

Ihr Schritt am Montagmorgen: Denken Sie an Ihre letzte böse Überraschung und suchen Sie die eine Zahl, die vorher schon gezuckt hätte. Das ist Ihr erstes Frühwarnsignal.

Max Kummer und Sven Neumann (impacts4u) bringen zusammen fast fünf Jahrzehnte Erfahrung als Gesellschafter und Geschäftsführer mittelständischer Unternehmen mit.

Erkennen. Entscheiden. Machen.

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WERKSTATT-DOKUMENT ZUR FOLGE — „Meine Führungszahl – die eine Zahl, die vorausläuft"

Ampel-Selbstdiagnose, Platz für Ihren ersten Kandidaten und drei Sofortmaßnahmen. Kostenlos auf der Folgenseite:

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Erstgespräch mit Max Kummer (10FINANCE): https://my.meetergo.com/mk10finance

Erstgespräch mit Sven Neumann (impacts4u): https://my.meetergo.com/kontakt-104

Freitagabend, 18:20 Uhr. Max sitzt mit einem Mandanten beim Zahlen-Nachmittag. Der Mann kennt seinen Laden: Umsatz auf den Euro, den größten Kunden auf eine Stelle nach dem Komma, alles aus dem Kopf. Dann eine einzige Frage: Zeigen Sie mir die eine Zahl, an der Sie erkennen, ob Ihr Laden trägt. Nicht den Umsatz. Die Zahl, auf die Sie zuerst schauen, wenn es eng wird. Der Mann wird still, blättert, sucht – und sagt: So eine Zahl habe ich gar nicht.

Das ist die Regel, nicht die Ausnahme. Zahlenmaterial fehlt nie. Die BWA kommt jeden Monat, der Jahresabschluss im Mai und sagt, dass das letzte Jahr etwas schwieriger war als das davor. Was fehlt, ist die Entscheidung, welche Zahl führt. Max und Sven drehen dafür die Kapitaldienstfähigkeit aus Folge 9 um 180 Grad: Damals war die Zahl die Antwort auf die Frage der Bank, heute ist es die Zahl, mit der Sie selbst steuern. Der Drei-Fach-Test: Eine Führungszahl verdichtet, sie läuft voraus, und Sie können sie beeinflussen. Umsatz und Gewinn fallen durch. Der Umsatz ist die lauteste Zahl im Betrieb und beim Führen eine der leisesten – man kann ihn steigern und dabei ärmer werden. Der Gewinn läuft hinterher und lügt über die Liquidität, weil die Tilgung nicht in der Ergebniszeile steht, aber vom Konto verschwindet.

Die eine Führungszahl für alle gibt es nicht. Wer die verkauft, verkauft ein Formular. Sie sitzt da, wo es bei Ihnen zuerst klemmt: Working Capital, Deckungsbeitrag pro Auftrag oder Kapitaldienst im schwachen Jahr. Zwei Maschinenbauer, gleiche Branche, gleiche Umsatzklasse – und zwei völlig verschiedene Zahlen. In einem dieser Mandate hat allein die Steuerung über diese eine Zahl das Working Capital um rund 15 Prozent verbessert, ohne einen einzigen Zusatzauftrag.

Dazu die drei Schritte: die Zahl finden – welche Zahl hätte Sie bei Ihrem letzten echten Problem gewarnt? Sie sichtbar machen – raus aus dem Kopf, raus aus dem Bauch: Einem Mandanten hat Max seine Zahl wortwörtlich an die Bürowand gemalt und sie dort monatlich nachgetragen. Ein fester Termin im Monat, eine Viertelstunde, immer gleich gerechnet. Und aus ihr eine Ampel machen: vor jeder größeren Entscheidung zuerst auf diese Zahl. Denn die Zahl fragt nicht, ob Sie wachsen sollen. Sie sagt Ihnen, was Sie sich gerade leisten können.

Max Kummer (10FINANCE) und Sven Neumann (impacts4u) bringen zusammen fast fünf Jahrzehnte Erfahrung als Gesellschafter und Geschäftsführer mittelständischer Unternehmen mit. Direkt, ehrlich und aus der Praxis: Erkennen. Entscheiden. Machen.

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WERKSTATT-DOKUMENT ZUR FOLGE — „Meine Beirats-Matrix – Kompetenz vor Herkunft" Selbstdiagnose mit Ampelsystem, drei Sofortmaßnahmen und Gesprächseinladung. Kostenlos anfordern auf der Folgenseite: https://werkstatt-mittelstand.de/folgen/f10.html

Freitagabend, 18:20 Uhr. Sonst klingelt um diese Zeit Svens Telefon – diesmal hat er selbst gewählt. Der Anlass liegt auf seinem Tisch: eine Beiratsausschreibung. Familienunternehmen, Konsumgüter, dreistelliger Millionenumsatz, gesucht wird ein Beiratsmitglied mit Expertise im strategischen Vertrieb. So weit, so vernünftig. Dann die Voraussetzung, wörtlich: aktive Geschäftsführungsrolle in einem Unternehmen mit mindestens 700 Mitarbeitenden. Nur – was hat strategischer Vertrieb mit 700 Mitarbeitern zu tun? Die Zahl prüft die Visitenkarte, nicht das Können. Gesucht wird eine Kompetenz, gefiltert wird nach Herkunft.

In dieser Folge sortieren Sven und Max erst die Begriffe – Aufsichtsrat gesetzlich geregelt, Beirat freiwillig und gestaltbar von rein beratend bis zu echten Kontrollrechten – und dann die Frage, was ein Gremium leisten muss: Außensicht, Kontrolle, Kontinuität über den Generationswechsel. Dazu zwei Rechnungen aus der Praxis: die Beirätin aus der Logistik – kein Geschäftsführungstitel, dreißig Jahre Lieferketten –, die mit zwei Fragen einen 1,2-Millionen-Standortkauf stoppte und damit ihr Gremium für Jahre bezahlt hat. Und das Deko-Gremium aus Steuerberater und zwei alten Weggefährten, das in fünfzehn Jahren keine einzige Vorlage abgelehnt hat – teurer als gar kein Beirat, weil es Sicherheit vorgaukelt, wo keine ist. Am Ende die drei Schritte, mit denen Sie Ihr Gremium richtig besetzen: erst die Aufgabe, dann die Kompetenzmatrix, dann die Namen – und mindestens ein Unbequemer dazu.

Die Pointe ist dabei nicht: Werft die Geschäftsführer aus den Gremien. Der Status-Filter ist ein brauchbarer Anfang – aber kein vollständiges Auswahlkriterium. Wer bei ihm stehen bleibt, besetzt Herkunft, wo Bedarf sitzt. Und wer sicher ist, dass ihm jemand immer zustimmen wird, hat den falschen Kandidaten: Außensicht, die nie wehtut, ist keine.

• PwC/INTES-Studie „Nur richtig wird er wichtig. Der Beirat in Familienunternehmen 2024" (über 550 befragte Familienunternehmen): 78 % haben heute einen Beirat, Aufsichtsrat oder Verwaltungsrat – 2002 waren es 39 %. Digitalisierungsspezialisten sitzen nur in 27 % der Beiräte, kaufmännisches/strategisches Know-how in 93 %.
• Kienbaum-Studie „Beirat und Aufsichtsrat im Mittelstand" (Erhebung 2021/22): Vergütung im Schnitt ca. 25.000 Euro pro Jahr je ordentliches Mitglied, häufigster Wert 10.000 Euro; 61 % der Unternehmen halten vier Sitzungen pro Jahr. Strategie (92 %) und Finanzen (61 %) sind die meistgefragten Gremien-Kompetenzen.

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WERKSTATT-DOKUMENT ZUR FOLGE — „Meine eine Seite – Kapitaldienstfähigkeit rechnen" Selbstdiagnose mit Ampelsystem, drei Sofortmaßnahmen und Gesprächseinladung. Kostenlos anfordern auf der Folgenseite: https://werkstatt-mittelstand.de/folgen/f09.html

Freitagabend, 18:20 Uhr. Ein Inhaber aus dem Sauerland ruft an – Metallverarbeitung, 50 Leute, 11 Millionen Euro Umsatz. Sein Bankentermin liegt drei Tage zurück, und eine Frage wird er nicht mehr los: „Wie stellt sich denn eigentlich Ihre Kapitaldienstfähigkeit dar?" Er führt den Betrieb seit über 18 Jahren – und wusste in dem Moment nicht, was er sagen soll.

In dieser Folge machen wir etwas, das wir so noch nie gemacht haben: Wir reden nur über dieses eine Wort. Denn die Rechnung dahinter entscheidet über jede Finanzierung – bei der Hausbank genauso wie beim Mezzanine-Geber, der Beteiligungsgesellschaft oder dem Family Office. Zwei Zahlen, ein Vergleich: Was bleibt verlässlich übrig, und trägt das Zins und Tilgung – auch im schwachen Jahr? Max rechnet das Beispiel vor, bei dem aus 600.000 Euro Ergebnis am Ende 10.000 Euro Luft werden. Dazu der Denkfehler, den fast jeder macht: Die Tilgung steht in keiner Ergebnisrechnung – deshalb ist trotz Gewinn kein Geld da. Und die drei Schritte, mit denen Sie die Rechnung zu Ihrer eigenen machen: die eine Seite, die zwei Stellschrauben, die Investitionsampel.

Wer diese Rechnung im Kopf hat, führt das Bankgespräch. Wer sie erst am Tisch zusammensuchen muss, gibt die Deutungshoheit über den eigenen Betrieb ab. Ein Wort, eine Seite, zwei Szenarien – und der Sieg gehört auch diesmal dem Inhaber, der angefangen hat zu rechnen.

Max Kummer (10FINANCE) und Sven Neumann (impacts4u) bringen zusammen fast fünf Jahrzehnte Erfahrung als Gesellschafter und Geschäftsführer mittelständischer Unternehmen mit. Direkt, ehrlich und aus der Praxis: Erkennen. Entscheiden. Machen.

Hinweis: Die initiale Analyse kann im Einzelfall förderfähig sein (BAFA).

• KfW-ifo-Kredithürde, veröffentlicht Anfang Juli 2026: Rund vier von zehn Mittelständlern (40 %), die mit ihrer Bank über einen Kredit verhandeln, berichten von restriktivem Verhalten – der höchste Wert seit Beginn der Messung.

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WERKSTATT-DOKUMENT ZUR FOLGE — „Meine Mannschaft – die richtige Aufstellung" Selbstdiagnose mit Ampelsystem, drei Sofortmaßnahmen und Gesprächseinladung. Kostenlos anfordern auf der Folgenseite: https://werkstatt-mittelstand.de/folgen/f08.html

Erstgespräch mit Sven Neumann (impacts4u): https://my.meetergo.com/kontakt-104

Erstgespräch mit Max Kummer (10FINANCE): https://my.meetergo.com/mk10finance

Freitagabend, 18:20 Uhr. Ein Anruf – diesmal ein guter: Der größte Auftrag des Jahres ist bestätigt, und der Inhaber sagt einen Satz, den er seit Jahren nicht sagen konnte: Die Mannschaft steht. Wir können das.

In dieser Folge erzähle ich, wie er dahin gekommen ist. Vor einem Jahr passte seine Mannschaft nicht mehr zur Lage: eine Abteilung überbesetzt, an anderen Stellen fehlten Fachkräfte, die Personalkosten liefen aus dem Ruder. Er hat seine Mannschaft bewusst aufgestellt – mit einer Soll-Mannschaft aus der Auftragslage, mit dem Werkzeugkasten, der vor jeder Kündigung kommt, und mit Gesprächen, die mit offenen Karten geführt wurden. Max bringt die Zahlen: was Fehlbesetzung kostet, was Zögern kostet und woran man den Wendepunkt im Monatsbericht erkennt.

Der rote Faden der Staffel: Wer es vorher in einer Planung stehen hatte, hat noch Optionen. Hier heißt die Planung Soll-Mannschaft – und der Sieg gehört dem Inhaber.

• KfW-ifo-Mittelstandsbarometer, Frühjahr 2026: jedes fünfte KMU meldet Personalabbau; 12,8 % wollen die Belegschaft in den nächsten sechs Monaten verkleinern – so viele wie zuletzt 2009.
• ifo Beschäftigungsbarometer, Mai 2026: 93,9 Punkte; per Saldo bauen mehr Unternehmen Stellen ab als auf.

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WERKSTATT-DOKUMENT ZUR FOLGE — „Meine Optionen vor dem Bank-Nein" Selbstdiagnose mit Ampelsystem, drei Sofortmaßnahmen und Gesprächseinladung. Kostenlos anfordern auf der Folgenseite: https://werkstatt-mittelstand.de/folgen/f07.html

Freitagabend, 18:20 Uhr. Ein Anruf. Derselbe Inhaber wie vor einem Jahr, ein produzierender Betrieb aus dem Münsterland, fünfundvierzig Leute. Diesmal klingt er völlig anders: Die Bank hat zugesagt, die Linie steht für drei Jahre, der Zins ist besser als erhofft. Vor einem Jahr lag dieser Mann am selben Wochentag nachts um vier wach und rechnete, ob das nächste Quartal noch trägt.

Zwischen diesen beiden Freitagen lag kein Wunder. Was der Bank Sicherheit gegeben hat, war nicht der Umsatz, der war in den Jahren davor nicht schön. Sicherheit kam aus seiner Planung: Er konnte zeigen, wie die nächsten Monate laufen, und dass er das selbst sieht, bevor die Bank es sieht. In dieser Folge bauen Sven und ich seinen Weg nach, Schritt für Schritt. Ich bringe die Zahlen, Sven die menschliche Seite: warum die Sorge lähmt und fast keiner früh genug anfängt, obwohl er es besser weiß.

Der rote Faden: Wer früh sieht, behält Optionen. Gezeigt an einem Inhaber, dessen Schritte eins zu eins übertragbar sind, kein Ausnahmetalent.

• Zwischen dem wackeligen und dem guten Freitag lag kein Wunder, sondern übertragbare Schritte, die fast jeder Betrieb gehen kann.
• Was der Bank Sicherheit gibt, ist nicht der beste Umsatz, sondern eine Planung, die zeigt, dass Sie die nächsten Monate selbst sehen, bevor die Bank sie sieht.
• Eng und vorbei sind zwei verschiedene Dinge. Solange Sie zahlen können, haben Sie Optionen. Sie werden weniger, je länger Sie hoffen, statt nachzusehen.
• Die rollierende 13-Wochen-Liquidität zeigt den Engpass acht Wochen vorher, solange er noch lösbar ist. Die BWA zeigt ihn erst, wenn er vorbei ist.
• Der richtige Berater liest erst Ihre Zahlen, spricht die Sprache der Bank und widerspricht Ihnen auch. Er macht Sie verhandlungsfähig, nicht abhängig.
• Die Reihenfolge der Gespräche entscheidet: erst die eigenen Schlüsselleute, dann der Berater, dann die Bank, mit dem Plan in der Hand.

Max Kummer (10FINANCE) und Sven Neumann (impacts4u) bringen zusammen fast fünf Jahrzehnte Erfahrung als Gesellschafter und Geschäftsführer mittelständischer Unternehmen mit. Direkt, ehrlich und aus der Praxis: Erkennen. Entscheiden. Machen.

• IWH Halle, Insolvenztrend April 2026 (1.776 Fälle, höchster Stand seit Juni 2005).
• Creditreform, „Insolvenzen in Deutschland, Jahr 2025" (23.900 Unternehmensinsolvenzen, +8,3 %, höchster Stand seit über zehn Jahren; Kleinstunternehmen 81,6 % aller Fälle).

WERKSTATT-DOKUMENT ZUR FOLGE — „Die Working-Capital-Ampel" Selbstdiagnose mit Ampelsystem, drei Sofortmaßnahmen und Gesprächseinladung. Kostenlos anfordern auf der Folgenseite: https://werkstatt-mittelstand.de/folgen/f06.html

Erstgespräch vereinbaren: https://werkstatt-mittelstand.de/termin

Freitagabend, 18:20 Uhr. Einer meiner Mandanten ruft an. Sein Hauptlieferant hat ihm am Tag zuvor das Zahlungsziel halbiert, per Mail: ab nächstem Monat 14 statt 45 Tage. 60 Mitarbeiter, Metallverarbeitung, seit über zehn Jahren mit diesem Lieferanten, immer pünktlich gezahlt. Das einzige Vorzeichen im Nachhinein: Der Außendienst war zuletzt schneller wieder weg, als er da war.

In dieser Folge nehmen Max und ich diesen Fall auseinander. Eine gekürzte Zahlungsfrist ist ein doppeltes Signal: über den Lieferanten, der womöglich selbst unter Druck steht, und über Sie, wenn Sie in seiner Kundenliste nach hinten rutschen. Dahinter steht eine Zahl, die in keiner BWA auftaucht und trotzdem über Ihre Liquidität entscheidet: der Cash Conversion Cycle. Wir rechnen ihn vor und zeigen die vier Hebel, mit denen Sie ihn selbst verkürzen.

Die Lieferkette ist kein Rückspiegel. Sie ist Ihr Frühwarnsystem.

• Das doppelte Signal hinter einer gekürzten Zahlungsfrist: eine Nachricht über den Lieferanten und eine über Ihr eigenes Standing in seiner Kundenliste.
• Der Cash Conversion Cycle als zentrale Zahl: Lagerdauer plus Kundenzahlungsdauer minus Lieferantenzahlungsfrist. Im Beispiel 66 Tage bis zum Geldeingang, 52 Tage Lücke. Über 60 Tage ist ein Thema.
• Die vier Hebel, um den Zyklus selbst zu verkürzen: Kundenzahlungsziele, Lagerbestand, Lieferantenbeziehung und Auftragsmix.
• Drei Sofort-Schritte: den Cash Conversion Cycle heute berechnen, die fünf wichtigsten Lieferanten analysieren, und das Gespräch suchen, statt reflexhaft zu reagieren.

Max Kummer (10FINANCE) und Sven Neumann (impacts4u) bringen zusammen fast fünf Jahrzehnte Erfahrung als Gesellschafter und Geschäftsführer mittelständischer Unternehmen mit. Direkt, ehrlich und aus der Praxis: Erkennen. Entscheiden. Machen.

Hinweis: Die initiale Analyse kann im Einzelfall förderfähig sein (BAFA).

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