Wofür steht Ihr Unternehmen eigentlich?

Eine einfache Frage, auf die erstaunlich viele Unternehmen keine wirklich klare Antwort haben.

Qualität. Kundenorientierung. Innovation. Verlässlichkeit. Gutes Service. Das klingt alles richtig. Aber reicht das aus, damit Kunden einen guten Grund haben, sich gerade für Ihr Unternehmen zu entscheiden?

Denn Positionierung entsteht nicht dadurch, was wir selbst über unser Unternehmen sagen. Entscheidend ist, welches Bild tatsächlich in den Köpfen unserer Kunden entsteht.

Und das wird immer wichtiger: Kunden haben heute eine enorme Auswahl, Produkte und Dienstleistungen gleichen sich an und funktionale Vorteile können von Wettbewerbern häufig relativ schnell kopiert werden.

In der neuen Folge von Essentials on Strategy beschäftige ich mich deshalb mit einer der Kernfragen der Strategiearbeit: Wie entsteht eine klare Positionierung?

Dabei geht es um unterschiedliche Wege, wie Unternehmen eine unverwechselbare Position entwickeln können – über ihre Leistungen, besondere Kundennähe, Effizienz, Geschwindigkeit oder die Art, wie sie ihr Geschäft skalieren. Und vor allem darum, warum Positionierung eine strategische Entscheidung ist und weit über Marketing und Kommunikation hinausgeht.

Vielleicht lohnt sich dazu ein kleiner Test:

Fragen Sie einige Ihrer Kunden, wofür Ihr Unternehmen steht. Was würde fehlen, wenn es das Unternehmen nicht mehr gibt?

Und fragen Sie anschließend einige Ihrer Führungskräfte und Mitarbeitenden dasselbe.

Wenn die Antworten deutlich auseinandergehen, haben Sie möglicherweise bereits ein interessantes Thema für Ihr nächstes Strategiemeeting.

Mehr dazu in der neuen Folge von Essentials on Strategy – wie immer in etwa Cappuccino-Länge.

Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com

... und den Podcast zum Freitags-Cappuccino gibt es wie immer hier:

Spotify: https://lnkd.in/d8fY49rZ

Apple Podcast: https://lnkd.in/drKSjrJt

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Warum kaufen Menschen eigentlich bei Ihnen?

Diese Frage klingt auf den ersten Blick erstaunlich einfach.

Nach meiner Erfahrung beantworten viele Unternehmen diese Frage jedoch mit ihren Produkten, Dienstleistungen oder ihrem Leistungsangebot.

Genau dort beginnt häufig das Missverständnis.

Kundinnen und Kunden interessieren sich in der Regel nicht für unser Produkt. Sie interessieren sich für das Problem, das sie lösen möchten. Für den Fortschritt, den sie erreichen wollen. Für den Nutzen, den sie sich davon versprechen.

Das klingt selbstverständlich. Trotzdem erlebe ich immer wieder, dass Unternehmen stundenlang über ihr Angebot sprechen – aber erstaunlich wenig Zeit damit verbringen, die Gedankenwelt ihrer Kunden wirklich zu verstehen.

Genau dieses Thema im Mittelpunkt der aktuellen Podcastfolge meiner "Essentials on Strategy".

Es geht nicht um Marketingtricks oder bessere Werbetexte. Es geht um einen strategischen Perspektivwechsel, der häufig unterschätzt wird und der weit über Vertrieb und Marketing hinausreicht.

Denn vielleicht beginnt erfolgreiche Strategie genau dort, wo wir aufhören, über unser eigenes Angebot nachzudenken, und beginnen, die Welt konsequent mit den Augen unserer Kundinnen und Kunden zu betrachten.

Mich würde interessieren:

Wann haben Sie zuletzt mit einem Kunden nicht über Ihr Angebot gesprochen, sondern ausschließlich über dessen Herausforderungen und Erwartungen?

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Wo schafft KI tatsächlich mehr Wert und wo macht sie nur bestehende Arbeit schneller?

In vielen Unternehmen wird derzeit intensiv darüber diskutiert, welche Prozesse sich mit Künstlicher Intelligenz automatisieren lassen. Das ist sinnvoll, greift aber aus meiner Sicht häufig zu kurz.

Denn die entscheidende Frage lautet nicht nur, was schneller, billiger oder effizienter werden kann. Mindestens ebenso wichtig ist, wofür dadurch Zeit frei wird.

Für mehr Nähe zum Kunden? Für bessere Gespräche? Für kreativere Strategiearbeit? Für neue Geschäftsmodelle? Oder lediglich dafür, noch mehr Berichte, Auswertungen und Präsentationen zu produzieren?

Genau diesem Spannungsfeld widme ich mich in der aktuellen Podcastfolge meiner "Essentials on Strategy". Es geht um KI als Sparringpartner in kreativen Strategieprozessen, aber auch um die nüchterne Frage, welche Tätigkeiten im Unternehmen tatsächlich wertschöpfend sind und welche nur Ressourcen binden.

Vielleicht liegt der größte Nutzen von KI am Ende nicht darin, dass wir mehr tun.

Vielleicht liegt er darin, dass wir wieder mehr Zeit für das Richtige haben.

Ein kleiner Selbsttest könnte deshalb interessant sein: Welche Aufgaben in Ihrem Arbeitstag schaffen echten Wert und welche erledigen Sie vor allem deshalb, weil sie schon immer erledigt wurden?

#Strategie #KünstlicheIntelligenz #Leadership #Prozessmanagement #Wertschöpfung

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Kaum ein Thema wird in Strategieprozessen so selbstverständlich behandelt wie das Thema "Ziele". Und doch erlebe ich immer wieder dieselben Muster: Es gibt zu viele Ziele, sie bleiben vage formuliert oder sind am Ende eher Wünsche als echte strategische Orientierung.

In der aktuellen Folge von Essentials on Strategy gehe ich deshalb einer grundlegenden Frage nach: Welche Rolle spielen Ziele eigentlich in einer wirksamen Strategiearbeit?

Ich spreche darüber, warum Fokus oft wichtiger ist als eine lange Ziel- und Maßnahmenliste, weshalb wenige klar definierte Ziele mit konkretem zeitliche Fokus häufig mehr bewirken als dutzende Einzelinitiativen und warum ambitionierte, bewusst hochgesteckte Ziele Unternehmen aus ihrer Komfortzone holen und echte Entwicklung ermöglichen können.

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Über Strategieentwicklung gibt es erstaunlich viele Vorstellungen, die zunächst vollkommen plausibel klingen. Man analysiert gründlich, entwickelt daraus die richtige Strategie, trifft klare Entscheidungen und setzt diese anschließend konsequent um.

Nur: So funktioniert Strategie in der Realität selten.

In der Arbeit an meinem neuen Strategiebuch bin ich auf eine Reihe von Denkfehlern gestoßen, denen ich auch in der Praxis immer wieder begegne. Einige davon sind ausgesprochen hartnäckig. Und manche führen dazu, dass Strategieprozesse zwar professionell aussehen, viele Workshops, Analysen und PowerPoints produzieren, aber am Ende erstaunlich wenig im Unternehmen verändern.

In der neuen Podcast-Folge meiner Essentials on Strategy greife ich acht dieser Illusionen auf. Dabei geht es weniger um die nächste Methode oder das nächste Managementtool. Es geht um die grundsätzliche Frage, mit welchen Erwartungen wir eigentlich in Strategieprozesse hineingehen und ob genau diese Erwartungen uns manchmal im Weg stehen.

Vielleicht ist gute Strategiearbeit weniger geradlinig, planbar und harmonisch, als wir sie gerne hätten. Vielleicht müssen wir uns von einigen lieb gewonnenen Vorstellungen verabschieden, damit tatsächlich Neues entstehen kann.

Die neue Folge ist diesmal etwas länger als der übliche Cappuccino dauert ... Aber vielleicht braucht es für die eine oder andere Illusion auch ein paar Minuten mehr ;)

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Zahlen, Daten und Fakten sind wichtig. Sie zeigen Entwicklungen, machen Abweichungen sichtbar und helfen, Probleme frühzeitig zu erkennen. Aber entsteht daraus bereits eine Strategie?

Ein Kommentar zu einer meiner letzten Podcastfolgen hat mich auf einen weiteren Denkfehler in der Strategiearbeit gebracht: die Vorstellung, dass wir nur genügend Fakten zusammentragen müssen und sich daraus der richtige strategische Weg beinahe von selbst ergibt.

Genau darüber denke ich in der neuen Folge von Essentials on Strategy nach. Denn zwischen dem Erkennen eines Problems und einer tatsächlich wirksamen strategischen Veränderung liegt einiges. Und manches davon lässt sich weder aus einer Excel-Tabelle noch aus einem KPI-Dashboard ablesen.

Besonders spannend wird die Frage, warum selbst gut begründete Strategien in Unternehmen häufig nicht die gewünschte Wirkung entfalten und Organisationen nach einiger Zeit wieder in alte Muster zurückfallen.

Damit führt diese Folge auch zu einem Thema, dem ich mich in den kommenden Wochen stärker widmen möchte: Strategie ist immer auch Veränderung. Und damit wird Strategiearbeit unweigerlich zu Change Management.

Ein guter Anlass also, nicht nur auf die Qualität der Strategie zu schauen, sondern auch auf die Voraussetzungen dafür, dass sie in einer Organisation tatsächlich wirksam werden kann.

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Wer macht eigentlich die Strategie – Vorstand oder Aufsichtsrat?

Die rechtliche Antwort scheint zunächst eindeutig: Der Vorstand führt das Unternehmen und trägt die Verantwortung für die Strategie. Aber damit ist die Rolle des Aufsichtsrats noch lange nicht geklärt.

Denn gute Aufsicht bedeutet heute mehr als Kontrolle im Rückspiegel.

Aufsichtsräte müssen strategische Entscheidungen verstehen, Annahmen hinterfragen, wesentliche Weichenstellungen beurteilen und verfolgen, ob aus einer Strategie tatsächlich Umsetzung wird. Gleichzeitig dürfen sie dabei nicht selbst zum operativen Management werden.

Wo verläuft diese Grenze?

In dieser Folge geht es darum,

_ welche Aufgaben Aufsichtsräte im Strategieprozess tatsächlich haben,

_ was das österreichische Aktienrecht und der Corporate Governance Kodex dazu sagen,

_ wie sich Überwachung, Zustimmung und strategischer Dialog voneinander unterscheiden,

_ welche Kompetenzen Aufsichtsräte dafür benötigen

_ und warum Technologie- und insbesondere KI-Kompetenz zunehmend zu guter Strategic Governance gehört.

Denn die entscheidende Frage lautet nicht, ob sich ein Aufsichtsrat mit Strategie beschäftigen soll.

Sondern: Wie intensiv muss er sich damit beschäftigen, ohne selbst zum Vorstand zu werden?

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Sondern als konstruktives Challengen mit Blick nach vorne.

Besonders im Fokus steht dabei die Frage, wie KI strategische Ausgangsbedingungen verändert – und was das für Geschäftsmodelle, Kompetenzen, Investitionen, Risiken und Entscheidungslogiken bedeutet.

Denn gute Strategieaufsicht beginnt heute nicht bei der Frage, ob ein Plan eingehalten wird.

Sondern bei der Frage, ob dieser Plan unter den veränderten Bedingungen überhaupt noch der richtige ist.

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