Marcos lleva dos años invirtiendo en publicidad digital. Meta Ads, Google Ads, una agencia que envía un informe cada mes con impresiones, clics y CTR. El número siempre parece razonable.

En la revisión de cierre del año, el CEO le pregunta algo que nunca le había preguntado antes: ¿cuánto nos ha costado cada cliente nuevo que hemos traído con esas campañas?

Marcos llama a la agencia. La agencia responde con el coste por lead de la plataforma: 22 euros.

Pero nadie había cruzado ese dato con el ERP. Nadie sabía cuántos de esos leads se habían convertido en clientes reales. Ni qué margen tenían esos clientes comparados con los que llegaban por referido. Ni si la inversión de los últimos dos años había traído los clientes correctos o simplemente más clientes.

El marketing digital es, en teoría, el tipo de publicidad más medible que existe. En la práctica, la mayoría de empresas miden las métricas de la campaña. Nadie mide el negocio.

En este episodio hablo de por qué ocurre eso, qué habría que medir en su lugar, y cómo cruzar los datos que ya tienes para saber, de una vez, si tu inversión en marketing está generando negocio real o solo actividad.

Hay un tipo de empresa que me encuentro con frecuencia. Factura bien. Lleva años creciendo. El CEO sabe lo que hace y el negocio se sostiene.

Y cuando alguien plantea invertir en analítica de datos, la respuesta es siempre la misma: ¿para qué, si estamos yendo bien?

Es una respuesta razonable. Y es la respuesta más cara que puede dar un directivo.

En este episodio cuento el caso de una empresa que factura más de treinta millones, tiene la planta completamente automatizada con quince personas, y exporta el 80% de su producción. Y donde la directora comercial no sabe el margen de ningún cliente. No porque no sea competente. Sino porque nadie, en años, se lo ha dado.

Hablo de por qué el negocio que va bien es exactamente el que más tarde detecta sus agujeros. De qué le cuesta realmente esa falta de visibilidad —aunque no aparezca en ningún presupuesto. Y de cómo construir el argumento del retorno ante un CEO que lo ve todo como un gasto.

Si tu empresa va bien pero tienes la sensación de que algo no cuadra en los números, este episodio es para ti. Si eres la persona que quiere cambiar algo pero no sabe cómo justificarlo ante quien decide, también.

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Cinco millones de euros de facturación. El mejor año de la empresa. El CEO lo celebró. El equipo también.

En medio de esa celebración, alguien propuso reconocer a los mejores clientes del año. La lista empezó por lo obvio: el informe de ventas. El cliente número uno, con 820,000 euros y seis años de relación, era el nombre que todos esperaban ver primero.

Fue entonces cuando alguien de atención al cliente dijo en voz alta: "¿Este? La mitad de los problemas que tuvimos este año vinieron de él."

Cuando cruzaron los datos reales, el margen de ese cliente era del 4,8%. La media del portfolio: 12,3%.

No lo descubrieron en abril. Lo descubrieron en enero del año siguiente. Con el contrato ya renovado. Con el comercial ya con otro año por delante gestionando lo mismo de la misma manera.

Este episodio no es sobre tecnología. Es sobre qué preguntas hacerle a tus datos, qué dimensiones hay que cruzar para conocer la rentabilidad real de cada cliente, y por qué ese análisis tiene que ocurrir cuatro veces al año, no una sola vez a cierre de ejercicio.

Es también la respuesta a una pregunta que muchos directivos de empresa mediana llevan tiempo evitando: ¿qué es exactamente la analítica de datos, y tiene sentido para una empresa como la mía?

La respuesta es más sencilla de lo que parece.

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