In dieser Folge spreche ich mit Dr. David Bausch über sein neues Buch „Das Ende der Arbeitswelt, wie wir sie kannten“. Und wir steigen direkt groß ein: Was passiert eigentlich gerade mit unserer Arbeitswelt und warum fühlt sich alles gleichzeitig unsicher, überladen und erschöpft an?

Wir reden über Dauerkrisen, über politische Unsicherheit, über die digitale Revolution und über die Frage, ob das alles nur ein vorübergehender Ausnahmezustand ist, oder ob wir uns ehrlich eingestehen müssen, dass die alte Stabilität nicht zurückkommt. Für mich ist klar: Unsicherheit ist kein Betriebsunfall mehr. Sie ist der neue Normalzustand.

David bringt die „Big Five of Human Work“ mit: moderne Führung, mentale Gesundheit, Vielfalt und Inklusion, Lernen und Entwicklung sowie Organisationskultur. Wir diskutieren, warum das keine Wohlfühl-Trendliste ist, sondern das Fundament für Leistungsfähigkeit in unsicheren Zeiten. Warum Vertrauen kein Soft-Faktor ist. Warum psychologische Sicherheit Produktivität ermöglicht. Und warum Kontrolle und Law-and-Order-Reflexe Organisationen langfristig eher schwächen als stärken.

Ein großer Teil unseres Gesprächs dreht sich um systemisches Denken. Um Emergenz. Um die Frage, wie viel wir überhaupt steuern können und wo Gestaltung trotzdem möglich bleibt. Und ja, wir streifen auch Fußball, Resilienz, Change-Müdigkeit und die Illusion, dass Helden unsere Systeme retten werden.

Am Ende bleibt für mich eine klare Haltung: Die neue Arbeitswelt entsteht nicht durch den einen Masterplan. Sondern durch viele kleine, bewusste Schritte. Durch Kulturarbeit. Durch Vertrauen. Durch den Mut, Räume zwischen Reiz und Reaktion zu betreten.

Wenn wir nicht auf den nächsten Retter warten, sondern anfangen, unsere Systeme menschlicher und robuster zu gestalten, dann wird aus Unsicherheit vielleicht genau das, was Veränderungsstabilität ausmacht.

Viel spaß beim hören.

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Ep. 58: Der digitale Stress hat uns fest in seinen Klauen (Talk mit Dr. David Bausch)

https://player.captivate.fm/episode/11d14389-ab75-4248-858a-722d87a8ea60

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In dieser Folge geht es um die sechste Säule der Veränderungsstabilität: Patrick Lencioni und die fünf Dysfunktionen eines Teams. Für mich eines der klarsten Modelle, um zu verstehen, warum Teams trotz guter Leute und guter Strategie oft nicht liefern.

Ich spreche darüber, warum Teams selten an fehlendem Talent scheitern, sondern fast immer an ihrer Dynamik. Lencioni zeigt das als Kette von fünf Verhaltensmustern: fehlendes Vertrauen, Konfliktangst, mangelndes Commitment, das Vermeiden von Verantwortung und am Ende Ergebnisblindheit. Nicht isoliert. Sondern systematisch miteinander verknüpft.

Ich erkläre jede dieser Dysfunktionen, warum sie entsteht und wie sie sich im Alltag zeigt. Von netten, aber folgenlosen Meetings über Entscheidungen, die niemand wirklich trägt, bis hin zu Teams, die beschäftigt wirken, aber keine Ergebnisse produzieren. Und ich zeige, warum der Einstieg fast immer unten beginnt: beim Vertrauen. Nicht als Kuschelfaktor, sondern als Voraussetzung für harte Debatten.

Es geht um ganz konkrete Praxis: kleine Rituale, klare Entscheidungen, kollegiale Verantwortung und gemeinsame Ergebniskennzahlen. Und um die wichtige Verschiebung der Frage: nicht mehr „Wer ist schuld?“, sondern „Welche Team-Dysfunktion blockiert uns gerade?“.

Am Ende bleibt für mich der Kern dieser Säule: Teams werden nicht besser durch Tools oder Prozesse. Sie werden besser, wenn sie lernen, miteinander ehrlich, konflikthaft und ergebnisorientiert zu arbeiten.

Viel Spaß beim Zuhören!

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In dieser "Frag-Holgi-Folge" geht es um eine Frage, die mir ständig begegnet:

Wie kann ich das Mindset meiner Mitarbeitenden oder Kolleg:innen verändern, wenn es mich blockiert?

Ich steige bewusst einen Schritt früher ein. Denn oft ist „falsches Mindset“ nichts anderes als eine verkleidete Beschwerde. Menschen tun nicht das, was wir von ihnen erwarten. Und statt das System zu hinterfragen, etikettieren wir sie.

Ich erkläre, was Mindset eigentlich ist, woher der Begriff kommt und warum es kein gutes oder schlechtes Mindset gibt. Sondern Entscheidungen, die in einem bestimmten Kontext sinnvoll waren. Fixed Mindset und Growth Mindset sind keine Persönlichkeitsmerkmale, sondern Reaktionen auf Bedingungen. Auf Stress. Auf Erfahrungen. Auf Sicherheit oder deren Fehlen.

Ich spreche darüber, warum es übergriffig ist, das Mindset anderer ändern zu wollen. Und warum die eigentliche Führungsfrage eine andere ist:

Welche Rahmenbedingungen mache ich gerade attraktiv?

Welche Erfahrungen haben Menschen gemacht, dass Rückzug, Abwehr oder Abwarten für sie logisch sind?

Dann wird es konkret. Es geht um Veränderungskommunikation, Beteiligung, Beziehung, Sicherheit und darum, Widerstand nicht als Feind zu sehen, sondern als Information. Ich zeige, warum Veränderung mit Zuhören beginnt und warum Beziehung am Ende mehr verändert als jedes Argument.

Und ich spreche auch über die unbequeme Wahrheit: Nicht alle werden mitgehen. Das ist normal. Führung heißt nicht, alle zu überzeugen, sondern Bedingungen zu gestalten, unter denen Entwicklung möglich wird.

Am Ende bleibt eine klare Erkenntnis:

Mindset ist kein Knopf. Aber Systeme senden Einladungen. Und genau da beginnt Führung.

Viel Spaß beim Zuhören!

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In dieser Folge spreche ich mit Sascha Büttner über ein Thema, das in fast jeder Organisation rumliegt wie ein offenes Stromkabel: Erschöpfung. Überforderung. Zermürbung.

Sascha hat dazu einen Text geschrieben, der genau dahin zielt, wo’s weh tut: auf die Zermürbungsmaschinen, in denen vor allem Führungskräfte landen. Von außen prasseln Erwartungen rein. Von oben, von unten, von der Seite. Und zusätzlich kommt noch die ganze Coaching- und Management-Industrie mit ihren Dauerdiagnosen. Du musst nur noch resilienter werden. Noch besser führen. Noch achtsamer sein. Noch mehr Tools beherrschen. Und irgendwann bist du nicht mehr Führungskraft, sondern eine wandelnde Selbstoptimierungsbaustelle.

Wir sprechen darüber, warum der Heldenkult in Organisationen so gefährlich ist. Warum Führungskräfte oft in ein unmögliches Rollenbild gedrückt werden. Und warum Methoden wie Atmen, Meditation oder „noch ein Tool“ manchmal eher Teil des Problems sind, statt die Lösung.

Und wir reden darüber, wie man da rauskommt. Nicht mit dem nächsten Hack. Sondern indem man sich ehrlich hinschreibt, was einen gerade zermürbt. Indem man aufhört, alles auf sich zu ziehen. Und indem man anfängt, wieder zwischen Funktion, Rolle und Erwartungen zu unterscheiden.

Das ist eine Folge für alle, die sich irgendwo zwischen Anspruch, Kalender und Dauerstress selbst verlieren.

Viel spaß beim hören.

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In dieser Folge geht es um die fünfte Säule der Veränderungsstabilität: OKR – Objectives and Key Results. Und um zwei Männer, die dieses Denken geprägt haben: Andy Grove und John Doerr.

Ich erzähle, warum OKR nichts mit einem weiteren Management-Trend zu tun hat, sondern mit einer sehr alten, sehr unbequemen Frage: Produzieren wir eigentlich Ergebnisse oder sind wir nur wahnsinnig beschäftigt? Andy Grove hat dieses Denken in der Fabrikhalle von Intel geschärft. John Doerr hat es später zu Google getragen und daraus ein System gemacht, das Fokus, Ambition und Lernen verbindet.

Ich erkläre die Logik hinter Objectives, Key Results und Grading. Warum gute Ziele nicht bequem sein dürfen. Warum 60 bis 70 Prozent Zielerreichung kein Scheitern, sondern ein Zeichen von Ambition ist. Und warum OKR radikal zwischen Tätigkeit und Ergebnis unterscheidet und damit vielen Organisationen erst mal weh tut.

Es geht auch um die typischen Fehlanwendungen: OKRs als To-do-Liste, als Bonusinstrument oder als Kennzahlenfriedhof. Und darum, warum genau das den Kern der Methode zerstört. Ich spreche über Transparenz, Lernsignale, Engpässe und darüber, warum schlechte Zahlen kein Makel sind, sondern Hinweise darauf, wo das System lernen muss.

Am Ende bleibt für mich der Kern dieser Säule: Veränderungsstabile Organisationen messen nicht Fleiß, sondern Wirkung. Sie setzen wenige, klare Ziele. Und sie haben den Mut, ehrlich hinzuschauen, ob sie wirklich vorankommen – oder sich nur beschäftigen.

Viel Spaß beim Zuhören!

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In dieser Folge spreche ich mit Gilbert Plugowski über eine der schwierigsten Übergänge im Berufsleben: den Schritt in die erste Führungsrolle. Vom Fachexperten zur Führungskraft. Vom „selber machen“ zum „andere wirksam machen“.

Gilbert arbeitet seit vielen Jahren genau an dieser Schnittstelle und entwickelt Führungskräfte, die zum ersten Mal Verantwortung für Menschen übernehmen. Wir sprechen darüber, warum Führung kein Titel ist, sondern ein Identitätswechsel. Warum viele neue Führungskräfte scheitern, obwohl sie fachlich brillant sind. Und warum alte Erfolgsrezepte plötzlich nicht mehr funktionieren.

Wir gehen sehr konkret durch, was First-Time-Leaders wirklich brauchen: einen inneren Kompass für Entscheidungen in Unsicherheit, die Fähigkeit, Verantwortung abzugeben und einzufordern, Wirkung ohne formale Macht zu entfalten und Beziehungen bewusst zu gestalten. Es geht um situative Führung, laterale Führung, Ownership, Accountability und um die Frage, wie Lernen wirklich funktioniert – nicht auf dem Papier, sondern im Alltag.

Ein zentrales Thema ist dabei auch Führungsausbildung selbst. Warum Zwei-Tage-Seminare nicht reichen. Warum Kompetenz nur durch Anwendung entsteht. Und warum Organisationen Führung oft unmöglich machen, weil ihre Strukturen und Erwartungen dagegenarbeiten.

Diese Folge ist ein ehrlicher Deep Dive für alle, die neu in Führung sind, oder die Verantwortung tragen, diese Menschen gut auf ihre Rolle vorzubereiten.

Viel spaß beim hören.

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In dieser Q&A-Folge geht es um eine Situation, die viele kennen, aber kaum jemand offen anspricht: ein Top-Führungsteam, das eigentlich kein Team ist. Ein Geschäftsführer, der spaltet statt integriert. Schuldzuweisungen statt Lösungen. Politik statt Zusammenarbeit.

Ich reagiere auf die Frage eines Bereichsleiters, der sich genau in so einem System wiederfindet – verloren, isoliert und handlungsunsicher. Und ich mache ziemlich klar: Das ist kein persönliches Versagen, sondern ein Systemproblem. Genauer gesagt: ein aktiv destruktives Führungssystem.

Ich erkläre, warum Menschen oft in Machtpositionen kommen, ohne führen zu können. Warum „Teile und herrsche“ karrierefördernd sein kann. Und warum ein Führungsteam ganz konkrete Aufgaben hat: Richtung geben, Prioritäten klären, koordinieren und Kultur vorleben. Wenn das nicht passiert, entsteht Chaos in der Fläche – egal wie motiviert die Leute unten sind.

Dann wird es praktisch. Ich spreche über Selbstschutz in toxischen Systemen, über Ergebnisorientierung als stärksten kulturellen Hebel und darüber, wie man leise Allianzen aufbaut, ohne neue Fronten zu eröffnen. Nicht gegen jemanden. Sondern für die Organisation.

Und ich spreche auch über die unbequeme Option: Gehen. Nicht aus Trotz, sondern aus Verantwortung. Denn wenn Führung dauerhaft verhindert wird, ist Wegbleiben manchmal ehrlicher als innerlich zu kündigen.

Am Ende bleibt eine klare Frage: Wenn das Führungsteam keine Führung produziert – wer übernimmt dann eigentlich Verantwortung?

Viel Spaß beim Zuhören!

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In dieser Folge spreche ich mit Franziska Germann und Matias M. Musmacher über Lernen in Organisationen – und warum es dort so oft scheitert, obwohl sich eigentlich alle einig sind, dass Lernen wichtig ist.

Die beiden nehmen mich mit in ein Projekt aus einem großen Konzern im Customer Service. Fünfstellige Mitarbeiterzahlen, hoher Produktivitätsdruck, neue Produkte, neue Anforderungen – und ein Lernsystem, das zu langsam ist. Wir sprechen darüber, warum Lernen im Alltag oft das Erste ist, was gestrichen wird, wie Haltung und Struktur sich gegenseitig blockieren und warum theoretische Bekenntnisse zu Lernen wenig wert sind, wenn Prozesse dagegenarbeiten.

Es geht um Nugget-Lernen statt Schulung auf Halde, um Lernbedarfe, die im Moment der Arbeit entstehen, und um die Frage, wie man Lernen näher an den echten Bedarf bringt. Wir reden über Lernversprechen, Zeitcodes, Schichtplanung, Schattenschulungen und darüber, was passiert, wenn Organisationen sich im Schatten selbst helfen, weil die offiziellen Wege zu träge sind.

Außerdem schauen wir auf den sinnvollen Einsatz von KI: als Lernbeschleuniger, als Coaching-Unterstützung und als Werkzeug, um Lernlücken präziser zu erkennen – nicht als Selbstzweck, sondern immer mit Blick auf Wirkung. Denn am Ende zählt nicht, wie viel gelernt wird, sondern ob es Kompetenzen aufbaut, die Kunden zufriedener machen und Organisationen beweglicher.

Diese Folge ist eine Einladung, ehrlich hinzuschauen: Wie lernt eure Organisation wirklich – und was steht dem im Weg?

Viel spaß beim hören.

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