Pour ce seizième épisode, j’ai le plaisir de recevoir Charlotte Bernin, Directrice Générale des marchés EMEA du Club Med, pour une heure d’échange sur ce que signifie piloter l’ensemble commercial Europe, Moyen-Orient et Afrique d’un groupe qui a fait de la montée en gamme un marathon de 20 ans, et qui s’engage aujourd’hui dans l’ambition “Forever Young” avec l’objectif de doubler sa présence mondiale d’ici 2035.

On parle de son parcours interne de 17 ans au Club Med, de business analyst à CEO EMEA, et de la conviction léguée par sa prédécesseure selon laquelle une prise de poste n’est pas un sprint mais un marathon. On aborde la liberté de choix comme principe d’expérience, avec cette capacité à laisser au client la main sur son format de vacances sans jamais imposer un modèle unique.

On revient aussi sur la nouvelle plateforme de marque “L’Art du temps libre”, qui défend l’idée qu’un temps libre doit être savouré plutôt que managé ou optimisé, et sur sa lecture des grandes tendances voyageurs : bien-être, déconnexion, vacances trois générations qui explosent depuis le Covid, logique du “moins mais mieux” dans plusieurs marchés européens.

On parle de l’IA en infusion ciblée, pensée bottom-up avec une centaine de process designers formés en interne et 24 cas d’usage déployés sur l’efficacité commerciale, de la stratégie d’ouverture à venir (100 resorts d’ici 2035, retour affirmé en Méditerranée, posture pionnière assumée sur l’Afrique du Sud ou le Bénin), et de la réflexion en cours sur l’intégration aux plateformes type Booking comme leviers d’acquisition dans les marchés où la notoriété du Club Med reste à construire.

On finit sur sa conviction la plus assumée : le vrai luxe aujourd’hui, ce n’est plus la petite cloche et le gant blanc, c’est la capacité à offrir des expériences qui restent gravées. Et sur sa philosophie managériale : la confiance comme critère numéro un, l’authenticité comme condition de tenue dans la durée, le terrain comme première source d’apprentissage.

Un échange dense, incarné et sans posture sur ce que signifie faire grandir une marque historique à l’échelle de trois continents, sur la place du choix dans l’expérience client, et sur ce qui fait qu’après 75 ans, le Club Med reste un repère plutôt qu’un vestige.

Merci à Charlotte pour cet échange généreux, précis et inspirant.

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Pour ce quinzième épisode, j'ai le plaisir de recevoir Isabelle Herman, Directrice Générale de KFC France, Luxembourg, Martinique et Guadeloupe, pour une heure d'échange sur ce que c'est que diriger la troisième chaîne de restauration rapide française, 400 restaurants opérés par une cinquantaine de franchisés, près d'un milliard d'euros de chiffre d'affaires, 15 000 personnes sur le terrain, dans un marché qui reste le deuxième mondial de la restauration rapide malgré la réputation gastronomique du pays.

On parle du boom actuel du poulet frit, des dizaines de nouveaux entrants sur le segment, et de la manière dont KFC défend sa position de référence historique face à des généralistes qui pivotent et à des concepts qui se lancent tous les mois. Isabelle revient sur les trois vérités méconnues de la marque, produits panés tous les matins sur place, morceaux de poulet entiers non reconstitués, filière française comme premier fournisseur, et sur la difficulté de faire entendre ce savoir-faire dans un secteur encore diabolisé.

On aborde aussi la logique de modernisation à 360 degrés, avec une communication délibérément disruptive (opération Best Friend Forever avec Burger King, collaboration Mister V) parce que KFC dispose de moins de budget marketing que ses gros concurrents et doit émerger autrement. On revient sur le renouvellement des restaurants tous les 5 à 7 ans, la digitalisation par les bornes et l'application, et la tension permanente entre l'efficacité opérationnelle et la nécessité de remettre de l'humain là où les bornes ont fait disparaître le sourire.

On finit sur sa philosophie managériale la plus assumée : le mélange bienveillance et exigence, l'énergie comme multiplicateur de performance, et l'authenticité comme condition de tenue dans la durée. Sa conviction sur les choix de carrière : la vie a plus d'imagination que soi, et savoir bifurquer vaut souvent mieux qu'un plan à dix ans.

Un échange dense, incarné et sans langue de bois sur ce que signifie diriger une chaîne en franchise dans un secteur ultra-concurrentiel, sur la place de l'humain dans un environnement d'exécution industrielle, et sur ce qui fait qu'une marque installée continue de gagner face à des challengers plus agiles.

Merci à Isabelle pour cet échange généreux et précis.

Suivez Isabelle Herman sur LinkedIn : https://fr.linkedin.com/in/isabelle-herman-1742a230

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Pour cet épisode 14, j'ai le plaisir de recevoir Grégory Sion, Directeur Général de Pierre & Vacances, pour une heure d'échange sur la transformation d'une marque ultra-installée, 79% de notoriété spontanée en France, 2 millions de clients par an, 200 destinations en Europe, depuis sa prise de fonction en mai 2020, en plein Covid, avec un cash limité et un client à reconquérir.

On revient sur la trajectoire NPS de 19 à plus de 50 en cinq ans, qui a mobilisé toute l'énergie des équipes autour d'un indicateur unique, mesuré à la semaine et indexé sur la part variable. On parle du plan Réinventons 2025, ses quatre piliers, ses sites déficitaires passés de 35% à moins de 10%, sa trajectoire carbone divisée par deux avec un an d'avance sur l'objectif 2030, et son travail intense sur les talents avec un DG en Espagne nommé à 34 ans.

On aborde aussi la discipline d'acquisition de nouveaux sites, avec des marqueurs non-négociables sur la localisation, la vue, l'espace aquatique et les équipes, la stratégie patrimoniale face au changement climatique (accélération sur le Nord, sélection d'emplacements abrités au Sud), et une posture rafraîchissante sur Booking et Airbnb comme alliés pour faire connaître la marque dans les pays qu'ECG ne cible pas encore en direct.

On finit sur la conviction managériale la plus assumée de Grégory : une transformation longue ne tient pas par la peur, elle tient par le plaisir et l'exigence combinés. D'où sa question de recrutement la plus simple : est-ce que j'ai envie de dîner avec cette personne et de passer un bon moment ?

Un échange dense, incarné et sans posture sur le retournement d'une marque française du tourisme, sur la place du plaisir dans le management, et sur ce qui fait qu'une équipe embarquée bat un plan stratégique bien construit.

Merci à Grégory pour cet échange généreux, exigeant et vivant.

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